¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
Este artículo es la tercera entrega sobre las claves para la evolución de RRHH como protagonista de la estrategia, que varios expertos debatimos en el Manager Bussiness Forum (RRHH) de este año. Corresponde a la pregunta ¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
- Co-propiedad. Así como el concepto “Experiencia Empleado” viene de “Experiencia Cliente” del mundo de servicio al cliente, igualmente podemos importar la “co-creación” y diseñar, junto con los empleados, las interacciones y momentos de la verdad que tiene con la organización. Para ello es clave aplicar técnicas de “voz del cliente”:
- Escuchar más allá de las encuestas de clima: Es decir, mantener conversaciones de profundidad sobre la expectativas y vivencias de las personas, entendiendo de primera mano su circunstancia.
- En tiempo real: Apoyándonos en la tecnología, actualmente podemos tener diariamente una foto de la situación emocional de la organización.
- Participación activa: Ceder autonomía y toma de decisiones a las personas; que diseñen, ejecuten, evalúen y vivan su propia experiencia.
- Personalizar. Las expectativas de un milenial no son las mismas que las de un babybommer o generación X. Las diferentes condiciones de trabajo; industria vs. oficina; ciudad vs. pueblo; entre otras, dan lugar a experiencias totalmente heterogéneas dentro de la misma organización. Por ello, las interacciones que la empresa ofrece deben variar según las circunstancias de cada persona.
- Ligarlo al negocio. Se pide que la experiencia empleado genere felicidad en el trabajo, pues nadie duda el impacto positivo de este enfoque. Sin embargo, ¡se puede ser feliz y no estar comprometido o no generar resultados! Las iniciativas de RRHH tienen que asegurar la acción productiva en la organización y desarrollar el talento (actitud + aptitud) necesario para que las personas den lo mejor de sí para lograr los objetivos empresariales.
Si RRHH se plantea transformarse de unidad de coste a unidad de inversión, ha de liderar iniciativas que impulsen el employee branding y, por tanto, una experiencia grata y fructífera – en ambas vías – de las personas en la organización.
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¿Por qué RRHH y RSE deben cuidar la ética y las personas en la empresa?
Adam Smith en su “Teoría de los sentimientos morales” no vio contradicción entre maximizar beneficios y ética. Con el tiempo y la profundización en el conocimiento sobre la gestión empresarial, pensadores modernos encontraron difícil compatibilizar los mundos de la ética y los beneficios, ya sea a nivel de empresa o a nivel personal, sin que existan premisas institucionalizadas para ayudar a su conciliación. Respondiendo a esta inquietud han surgido elementos tales como Valores Culturales, Reputación Empresarial y la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). ¿Y qué tiene que ver eso con los RRHH?
Hoy día, con las expectativas de las nuevas generaciones, la RSE es uno de los elementos que más impacta en la atracción y gestión de talento. Además de los aspectos que afectan directamente a su carrera profesional, la ética y las políticas de RSE cobran más peso entre los criterios de selección de empleador de los jóvenes. Cada vez más, seleccionan empleador basándose en rasgos estrechamente ligados a la imagen y reputación que estos tienen en el mercado. Es en este aspecto donde más confluyen la RSE y los RRHH.
En concreto, según el estudio Empleadores de Referencia de la consultora KPMG “las políticas de RSE son Muy o Bastantes importantes para el 67% de los estudiantes españoles, aunque sólo el 50% trabajaría exclusivamente en compañía que tuvieran ese tipo de programas”, incluyendo la disposición a ser socialmente responsables con sus empleados.
Un estudio reciente de Brookings Institute revela que los “milenians” tienen una confianza (91%) y lealtad (89%) y predisposición a comprar de aquellas compañías con programas de RSE claros y potentes. Si esto es así desde el punto de vista de consumidor, ¿cómo afecta a las empresas desde el punto de vista de potencial empleado? ¿Se podría aplicar esa confianza, lealtad y predisposición a los empleados? Estudios de la consultora BCG indica que esta generación prefiere ganar menos pero no trabajar en empresas que se conozcan por ser codiciosas o malos empleadores. Los milenians se mueven más por prestigio que por dinero. Las empresas llamadas “Great Place to Work” implican esfuerzos importantes por la felicidad en el trabajo con un buen trato a sus empleados, desde un buen ambiente de trabajo hasta condiciones justas de trabajo.
El concepto de felicidad en el trabajo es heredero de Rousseau o Benjamin Franklin, los cuales en el siglo XVIII ya argumentaban que la vida laboral podría estar en el centro de cada deseo de felicidad. Según el reportaje “happyshifting” de El Mundo, una de las características de los nuevos empleados es que “buscan las incoherencias e inconsistencias. Si la empresa cae en estas prácticas perderá talento”. Según el artículo, entre las 10 razones que ellos consideran relevantes para dejar el empleo tenemos: “Sus valores son cada vez menos afines a la cultura corporativa de la empresa donde trabaja, y las incongruencias que advierte en su compañía están destruyendo su actitud hacia el trabajo” y “Mantiene sospechas sobre la ética de su compañía”.
¿Qué ocurre cuando somos conscientes de que la dirección de la compañía que paga nuestro salario y promueve la conciliación de vida familiar y profesional, gana 100 veces el salario medio de la empresa a pesar de no generar beneficios o tienen incentivos ocultos que fomentan las malas prácticas y la visión corto placista, o contamina el agua potable en el Tercer Mundo y paga para que no se sepa?
- Publicado en Ética, Psicología, RRHH
