¿Hay relación entre el liderazgo auténtico, los contextos éticos y el liderazgo femenino?
Hay una tendencia a la autenticidad, y en el mundo empresarial al liderazgo auténtico. En todos los ámbitos vemos que la gente es más abierta a expresarse libremente, dejando a un lado estándares y protocolos sociales. Una de las presentaciones TED más vistas, es la maravillosa e inspiradora charla de Brené Brown sobre el poder de la vulnerabilidad y su relación con la autenticidad.
¿Están nuestros líderes prestando atención a esta tendencia y haciéndola suya?
,Hay una línea de investigación sobre liderazgo y gestión enfocada en el liderazgo auténtico, que lo define como “un patrón de conducta de liderazgo transparente y ética, que enfatiza la disposición a compartir la información necesaria para la toma de decisiones, a la vez que acepta las aportaciones de los seguidores” (Avolio et al., 2009, p. 423). Más allá de seguir un estilo ideal, con estereotipos o recetas fijas sobre cómo debería ser un líder (¡que ningún estudio ha demostrado que exista!), el liderazgo auténtico implica atreverse a ser la mejor versión uno mismo. Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a otra persona.
Si nos fijamos, la definición incluye comportamientos éticos en el líder. Si bien hay muchos aspectos de este concepto para profundizar, hay dos en particular que me llaman la atención:
1.- Con todo el renacer del movimiento feminista en España, cabría preguntarse ¿Es el liderazgo femenino más auténtico y por lo tanto más ético? Trasladé está inquietud a un grupo focal con directoras de empresas de referencia españolas.
La respuesta unánime es que no es cuestión de género, es de la persona. Si bien parece claro que la ética se relaciona más a la tipología de liderazgo, en cuanto al género, se resaltó que el liderazgo auténtico tiene asociados muchos atributos femeninos. Algunos de los que destacaron y que favorecen el contexto ético son:
- Estilo democrático, muy participativo y que fomenta la colaboración.
- Liderazgo ejemplar y asociado a valores.
- Orientación de servicio, acompañamiento y ayuda.
- Comunicación transparente y clara.
- Escucha y cercanía.
Históricamente, las reglas de negocio o liderazgo han sido marcadas por hombres, las primeras mujeres en posiciones de liderazgo se adaptaron a ellas y sus estilos seguían un sesgo más autoritario. Esta situación ha cambiado de manera orgánica, pues las empresas y la sociedad promueven actualmente estilos auténticos; ayudando a que mujeres y hombres se sientan más cómodos y libres en descubrir su propio estilo de liderazgo.
2.- ¿Qué tanto impacta el liderazgo auténtico en los contextos que afectan las decisiones éticas de los equipos de trabajo? La toma de decisión está arraigada en el contexto social, afectando a la dimensión ética de la misma. Por eso el contexto es sobrecogedor en sus 3 capas:
- Situación inmediata: ¿qué ocurre si el líder basa su gestión en el miedo? Es decir, presión por resultados, por tiempo, dobles agendas… amenazas.
- Contexto organizacional: rutinas toxicas aceptadas, presión de grupo, reglas poco claras éticamente hablando. El compromiso de los empleados está muy relacionado con este contexto, tal como se comentó en el post sobre políticas de RRHH y ética.
- Contexto social: valores sociales, tendencias nacionales (paraísos fiscales abiertamente aceptados, escuelas de negocios que no desarrollan la ética), velocidad de transformación, sobrecarga de información, entre muchos otros.
Los líderes organizacionales obtendrán lo que exijan y lo que demuestren. Ellos influyen directamente en los dos primeros contextos y sus comportamientos marcarán el nivel de exigencia ética e inspirarán actuaciones afines a ese nivel. En cuanto al contexto social, en la medida que las organizaciones exijan ese mismo nivel de excelencia ética a los políticos, estos se verán interpelados a responder para seguir siendo escogidos por sus conciudadanos.
Ser un líder ejemplar, coherente, confiable y auténtico (por mencionar algunas de las características más deseables) no es una tarea fácil estos días. No hay una vía directa o receta cómoda, es más bien un proceso largo que implica, más que un post, varios libros… o una enciclopedia. Quizás un primer paso para lograrlo es que los líderes amplíen su conciencia plena. Más allá del autoconocimiento, que se observen a sí mismos y a su entorno sin juicios, desde la gentileza y ubicándose en el presente. A partir de allí, serán capaces de aceptarse y aceptar, permitiéndose ser más positivamente vulnerables y auténticos.
- Publicado en Desarrollo personal, Ética, Liderazgo
¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa?
Dentro de la sección de RRHH del Manager Bussiness Forum de este año, varios expertos plantearon algunas claves para la evolución de RRHH como parte activa de la estrategia. A lo largo de 3 preguntas, conversamos sobre retos y prácticas que están en auge, ¡o que están volviendo!, para lograr dejar de ser un área de coste a un área de inversión, sobre todo en lo relativo a la mejora de la experiencia empleado. A continuación, las claves a la primera pregunta.
¿Esta RRHH evolucionando como protagonista de la estrategia?
Estamos en camino, hay una tendencia clara a recuperar el terreno perdido en la participación estratégica en la organización. Principalmente RRHH está impactando estratégicamente en proyectos de:
- Diseño y gestión de la cultura organizacional: al final nos damos cuenta que la cultura es mucho más que un factor diferenciador y queremos pasar de la “cultura por defecto” a la “cultura por diseño”. Como demuestra el índice Stengel de las Top 50 empresas de mayor crecimiento, las organizaciones con culturas fuertes y gestionadas proactivamente crecen 3 veces más rápido en relación a sus respectivos sectores. Empresas en expansión, en procesos de internacionalización, en medio de fusiones o uniones, con cambios de envergadura; estas son algunas características de las organizaciones que empiezan proyectos de diseño y gestión de su cultura, en su inmensa mayoría acompañados de consultoras expertas por la complejidad y alcance de este tipo de intervención. A ver si logramos dar un paso más allá en la frase de Peter Druker y hacemos que la cultura no se desayune a la estrategia, si no que se sienten juntas a desayunar.
- Aportar valor directamente en el negocio: esto requiere ser valientes y salir de la oficina. Es decir, empezar por “bajar al negocio” y entenderlo, preguntándole a aquellos que están en primera línea del mismo. Los “Business Partners” fueron un buen primer paso, pero han de pasar de ser una vía de enlace a involucrarse en la operativa, incluso definir indicadores de éxito relacionados al negocio. Iniciativas donde los propios empleados co-diseñan su experiencia con la empresa, definiendo los programas y sistemas de RRHH, implican desde el inicio superar las barreras del negocio y potenciar las verdaderas palancas de talento para el desarrollo de mismo.
- Planes de Comunicación Interna integrales e integrados: más y más empresas entregan está función a RRHH, la cuál creció o pasó a Marketing o Comunicación. Actualmente, vemos el impacto de controlar el “discurso social” en el acontecer político y social internacional. Igual ocurre en las organizaciones. La falta de comunicación transparente y coherente por parte de la dirección de la organización crea un vacío de información que, de no ser satisfecho, se llenará con falsas verdades o chismes de pasillo. También, puede generar miedo fruto de la incertidumbre que, en clave de humor y como diría el Maestro Yoda, “el miedo lleva al lado oscuro del camino”. Para evitar estas situaciones, hay que gestionar la incertidumbre y la comunicación, a través de planes y mensajes que sean:
- Persistentes: de larga duración en el tiempo.
- Insistentes: con muchos impactos continuados y por varios canales o vías.
- Consistentes: coherentes en su mensaje, enfoque y estilo.
Sin duda hay muchas otras áreas de gestión que tienen impacto en la estrategia. Pero a mi entender, que coincide con mis compañeros de mesas de discusión en el fórum, estas son las vías más directas para dar valor real a la estrategia de negocio.
- Publicado en Empresa, Estrategia, RRHH
¿Lideras el cambio? El liderazgo emocional es la base de todo!
El Liderazgo emocional, base de la gestión del cambio.
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Uno de los objetivos primarios y condición sine qua non en cualquier proceso o situación de cambio en una organización es sensibilizar a las personas sobre su necesidad: ¿por qué es mejor cambiar que permanecer igual? Y es aquí donde comienza la función del líder que sepa guiarnos a través de las etapas del cambio. La base para esta ayuda está en la destreza emocional que tengan los líderes y cómo la apliquen en su rol.
Requieren conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las personas, conocimientos sencillos de expresar pero, ¡otra vez!, no tan fáciles de manejar en la práctica. Tenerlos en cuenta, saberlos percibirlos y saber usarlos inteligentemente en nuestro favor, o, por lo menos, para que no actúen en contra de los fines que el proceso de cambio persigue.
Su labor fundamental consiste en:
- Mantenerse al tanto del estado emocional predominante en cada uno de los grupos afectados por el cambio en las diferentes fases del mismo: negación, resistencia, exploración y compromiso. Esto implica la habilidad de percibir las señales correspondientes a los diferentes estados emocionales típicos.
- Aplicar las medidas de apoyo adecuadas en el momento oportuno, con técnicas para facilitar la transición entre fases y favorecer procesos de cambio fluidos. Hay muy buena bibliografía y programas de formación que ayudan a desarrollar estas capacidades.
- Proporcionar las condiciones en el entorno que disminuyan el miedo, facilitan el progreso de una fase a otra y el óptimo desempeño de las personas ante los retos que se presentan. En este punto, hablamos de una cultura de gestión que debe ser apoyada desde toda la organización, de premisas de acción que no sólo refuerzan la correcta respuesta de las personas ante entornos cambiantes, sino el correcto desempeño en general. Entre las principales condiciones están:
Comunicación: La base del miedo es biológica, pero el conocimiento reduce la incertidumbre. La comunicación e información debe ser transparente en todos los aspectos relacionados o que afecten la gestión y desempeño de las personas. De esta manera se mejora la perspectiva de acción.
Las emociones nos ayudan a planificar y predecir, bajo el miedo imaginamos… (con gran capacidad) lo peor que podría ocurrir, generando situaciones de estrés e inamovilidad o incapacidad de respuesta.
Confianza: en la organización, en el equipo, en uno mismo. “Un buen equipo te ayuda a superar tus propios miedos” Pedro Luis Uriarte, presidente de Economía, Empresa, Estrategia.
Talento – Aprendizaje continuo: Cuando el miedo entra por la puerta, el talento sale por la ventana. En la medida en que aprendemos y mejoramos, aumentamos las posibilidades de acción.
Flexibilidad al error: base de la mejora continua y del nuevo concepto de cambio continuo. 9 de los 14 puntos de Deming sobre calidad están relacionados con romper miedos y ayudar a la mejora en base al ensayo y error.
La trascendencia de las motivaciones: si bien no es una condición básica, la necesidad de auto realización de las personas se ha tomar en cuenta para el éxito del conjunto. Esta motivación es la que genera más pasiones en los humanos; la más transcendental, ser parte de una misión que tenga valor para cada uno y para la humanidad. Como líder, deberíamos perseguir el fin último, que nuestros colaboradores sean motivados por el ser más que por el tener.
El miedo al cambio no podemos evitarlo, está en nuestro código genético, en nuestro cerebro primario mamífero, como dijo un gran filósofo contemporáneo:
“El miedo es mi compañero más fiel, jamás me ha engañado para irse con otro.” Woody Allen
No obstante, podemos evitar que nos domine y reducir su impacto en nuestras acciones y las de nuestro equipo, si creemos y desarrollamos nuestras potencialidades, transformándolo en un potente estímulo de superación.
- Publicado en Cambio, Desarrollo personal, Liderazgo, Psicología, RRHH, Sin categoría
¿Lideras el cambio? ¿Qué haces con la danza de percepciones y emociones de tu equipo? Enfoques para facilitar la transición emocional.
El cambio en las personas, una danza de percepciones y emociones
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Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Visto desde el enfoque empresarial es algo más tangible, pero la reacción de las personas es siempre subjetiva. El impacto emocional del cambio depende de la percepción que cada cual hace de los hechos.
El cambio a una situación insegura pero que ofrece oportunidades, podrá ser percibido negativamente por parte de una persona que estima sobre todo la seguridad. Pero para otra persona más abierta a la novedad y más ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer como un reto positivo y estimulante.
Muchos piensan “no es posible” que esté aconteciendo aquello que tienen ante sus ojos. Si la evidencia es tan abrumadora que resulta insoslayable, habrá quienes lo acepten, pero experimentarán en cualquier caso una fuerte predisposición a continuar “como si nada hubiera pasado”.
De esta forma, en los momentos iniciales del impacto del cambio, la inercia de la situación precedente continúa manifestándose con toda su fuerza e impide o dificulta una pronta reacción y adaptación a la nueva situación.
La intensidad de esas emociones es directamente proporcional al grado de incertidumbre que presenta la nueva situación.
Las emociones son el motor de la acción; y los comportamientos que las suceden imprimen características diversas en la organización, que pueden ser favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el crecimiento).
Una transición implica siempre un final y representa, en la muchos de los casos, una pérdida. Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las situaciones que se abandonan. Se pierde una posición conocida, la seguridad que produce el hecho de hallarse en un ambiente que resulta familiar. Es por ello que la emoción más asociada al cambio es el miedo, que se puede dividir, en general, en los miedos asociados a la pérdida de nuestras principales motivaciones:
- Supervivencia: dejaré de tener lo que me ayuda a subsistir.
- Rechazo: dejaré de gozar del afecto de mi entorno.
- Logro: dejaré de conseguir los resultados esperados y puedo fracasar.
- Poder: dejaré de influir y controlar a mi entorno.
En el entorno revolucionario de hoy también vemos miedo a la pérdida de referencias normales y por lo tanto a diluirnos socialmente, miedo a no saber responder, a no saber predecir y actuar ante los nuevos retos.
Para un líder, las múltiples variables que se entremezclan cuando hay miedo al cambio hace que sea difícil gestionarlo, por eso es básico reconocer e incidir sobre las más importantes:
- El grado de conciencia que se tiene de los cambios o de la situación en curso: 80% de los fracasos de cambio es por falta de comunicación. Hay que asegurar que todos conocen por qué y la visión del cambio.
- La capacidad de enfrentar la nueva situación: facilitar las herramientas para adaptarse al cambio y lograr el éxito esperado.
- La destreza emocional: para afrontar las emociones producidas por el cambio, entender que es normal el miedo y compartir formas de solventarlo.
- El nivel de peligro: además del componente de percepción individual, en este apartado la información facilitada ayuda a disminuirlo (no es tan grave, podemos superarlo).
En el trabajo es muy importante tomar decisiones racionalmente, pero lo cierto es que en el 95% de los casos las emociones son determinantes. Por eso la importancia para los líderes de conocer y gestionar las emociones con eficiencia, para que su equipo tome decisiones y acciones positivas para transformar la organización.