El IPC de la transformación cultural
La transformación cultural implica un cambio de creencias, actitudes y formas arraigadas de actuación. Por un lado, hay que inspirar a las personas, conmoviendo sus sistemas de creencias, para que el cambio sea por convicción y no por coacción. Y por otro, facilitar la acción, apoyando nuevas actuaciones o comportamientos y lograr que estos sean sostenibles en el tiempo.
En el pasado post sobre ¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa? Comentamos que, para evitar situaciones de incertidumbre sobre la gestión en las organizaciones, la comunicación debe ser Insistente, Persistente y Consistente.
En el mismo sentido, pero con muchísima más profundidad, los planes de refuerzo o transformación cultural, deben reflejar esas características. Y si jugamos con las iniciales de las palabras, tendremos el IPC cultural:
- Insistencia: La planificación de la comunicación y actividades que acompañan este proceso debe contener numerosos impactos, por varias vías y de manera integral e integrada. Cambiar o adquirir nuevos hábitos requiere una repetición continuada de aquello que implica la novedad; ya sea un mensaje, un comportamiento o una forma de trabajar. Buenas prácticas son:
- ¡Ser creativos! Todos las situaciones que implican cambio, deben tener algún recordatorio deeste. Por ejemplo: si buscamos usar menos papel, al imprimir, visualizar un recordatorio que pregunte si hace falta la impresión.
- En los inicios del cambio, tener mucha más intensidad de comunicación y actividades, para conseguir éxitos en poco tiempo, que se respire el cambio.
- Celebrar los éxitos, así reforzamos el optimismo y actitud positiva hacia la transformación deseada.
- Involucrar a la mayor cantidad de personas posibles en el proceso, incluyendo la co-creación y participación en el diseño.
- Persistencia: Continuidad y refuerzo del cambio a largo plazo. La cultura se cocina a fuego lento si de verdad queremos que el cambio sea de calado profundo, por verdadera aceptación de nuevas maneras de ver el mundo y relacionarnos con él y no como moda o obligación. Superar la barrera “del proyecto de turno” requiere:
- Luego de la implantación operativa, proyectar en el tiempo iniciativas para consolidar la transformación y asegurar su sostenibilidad.
- En este punto, el recurso de talento interno, tipo embajadores o equipo de cultura, es eficiente y de alto impacto.
- Consistencia: Ante todo, asegurar la coherencia entre lo dicho y lo hecho. Las nuevas formas de hacer se tienen que experimentar de manera homogénea a través de todas las interacciones de las personas con el ecosistema organizacional. Al fin y al cabo, la cultura está en todo, es el elemento más holístico y por lo tanto se debe reflejar sistémicamente. Por ejemplo, si decimos que la transparencia es un valor de la nueva cultura, eso debería implicar:
- Lideres que sean referente de actuación transparente. Sin un liderazgo ejemplar, todo lo demás, incluso la Insistencia y Persistencia es ruido vacío que daña la credibilidad de la organización.
- Políticas y sistemas públicos y claros para todas las personas, con verificación y monitorización de su ejecución de la manera más colegiada posible. Con información fluida y abierta. Sobretodo, los relacionados con la gestión de personas.
- Personas auténticas, con libertad de opinión y abiertas para compartir el conocimiento la información.
- Lugares abiertos, oficinas de puertas abiertas. El espacio se deberá transformar acorde a la cultura
Aumentar el IPC de la transformación cultural es una inversión garantizada, donde el mayor riesgo es una inflación en la aceptación del cambio deseado.
¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
Este artículo es la tercera entrega sobre las claves para la evolución de RRHH como protagonista de la estrategia, que varios expertos debatimos en el Manager Bussiness Forum (RRHH) de este año. Corresponde a la pregunta ¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
- Co-propiedad. Así como el concepto “Experiencia Empleado” viene de “Experiencia Cliente” del mundo de servicio al cliente, igualmente podemos importar la “co-creación” y diseñar, junto con los empleados, las interacciones y momentos de la verdad que tiene con la organización. Para ello es clave aplicar técnicas de “voz del cliente”:
- Escuchar más allá de las encuestas de clima: Es decir, mantener conversaciones de profundidad sobre la expectativas y vivencias de las personas, entendiendo de primera mano su circunstancia.
- En tiempo real: Apoyándonos en la tecnología, actualmente podemos tener diariamente una foto de la situación emocional de la organización.
- Participación activa: Ceder autonomía y toma de decisiones a las personas; que diseñen, ejecuten, evalúen y vivan su propia experiencia.
- Personalizar. Las expectativas de un milenial no son las mismas que las de un babybommer o generación X. Las diferentes condiciones de trabajo; industria vs. oficina; ciudad vs. pueblo; entre otras, dan lugar a experiencias totalmente heterogéneas dentro de la misma organización. Por ello, las interacciones que la empresa ofrece deben variar según las circunstancias de cada persona.
- Ligarlo al negocio. Se pide que la experiencia empleado genere felicidad en el trabajo, pues nadie duda el impacto positivo de este enfoque. Sin embargo, ¡se puede ser feliz y no estar comprometido o no generar resultados! Las iniciativas de RRHH tienen que asegurar la acción productiva en la organización y desarrollar el talento (actitud + aptitud) necesario para que las personas den lo mejor de sí para lograr los objetivos empresariales.
Si RRHH se plantea transformarse de unidad de coste a unidad de inversión, ha de liderar iniciativas que impulsen el employee branding y, por tanto, una experiencia grata y fructífera – en ambas vías – de las personas en la organización.
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¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa?
Dentro de la sección de RRHH del Manager Bussiness Forum de este año, varios expertos plantearon algunas claves para la evolución de RRHH como parte activa de la estrategia. A lo largo de 3 preguntas, conversamos sobre retos y prácticas que están en auge, ¡o que están volviendo!, para lograr dejar de ser un área de coste a un área de inversión, sobre todo en lo relativo a la mejora de la experiencia empleado. A continuación, las claves a la primera pregunta.
¿Esta RRHH evolucionando como protagonista de la estrategia?
Estamos en camino, hay una tendencia clara a recuperar el terreno perdido en la participación estratégica en la organización. Principalmente RRHH está impactando estratégicamente en proyectos de:
- Diseño y gestión de la cultura organizacional: al final nos damos cuenta que la cultura es mucho más que un factor diferenciador y queremos pasar de la “cultura por defecto” a la “cultura por diseño”. Como demuestra el índice Stengel de las Top 50 empresas de mayor crecimiento, las organizaciones con culturas fuertes y gestionadas proactivamente crecen 3 veces más rápido en relación a sus respectivos sectores. Empresas en expansión, en procesos de internacionalización, en medio de fusiones o uniones, con cambios de envergadura; estas son algunas características de las organizaciones que empiezan proyectos de diseño y gestión de su cultura, en su inmensa mayoría acompañados de consultoras expertas por la complejidad y alcance de este tipo de intervención. A ver si logramos dar un paso más allá en la frase de Peter Druker y hacemos que la cultura no se desayune a la estrategia, si no que se sienten juntas a desayunar.
- Aportar valor directamente en el negocio: esto requiere ser valientes y salir de la oficina. Es decir, empezar por “bajar al negocio” y entenderlo, preguntándole a aquellos que están en primera línea del mismo. Los “Business Partners” fueron un buen primer paso, pero han de pasar de ser una vía de enlace a involucrarse en la operativa, incluso definir indicadores de éxito relacionados al negocio. Iniciativas donde los propios empleados co-diseñan su experiencia con la empresa, definiendo los programas y sistemas de RRHH, implican desde el inicio superar las barreras del negocio y potenciar las verdaderas palancas de talento para el desarrollo de mismo.
- Planes de Comunicación Interna integrales e integrados: más y más empresas entregan está función a RRHH, la cuál creció o pasó a Marketing o Comunicación. Actualmente, vemos el impacto de controlar el “discurso social” en el acontecer político y social internacional. Igual ocurre en las organizaciones. La falta de comunicación transparente y coherente por parte de la dirección de la organización crea un vacío de información que, de no ser satisfecho, se llenará con falsas verdades o chismes de pasillo. También, puede generar miedo fruto de la incertidumbre que, en clave de humor y como diría el Maestro Yoda, “el miedo lleva al lado oscuro del camino”. Para evitar estas situaciones, hay que gestionar la incertidumbre y la comunicación, a través de planes y mensajes que sean:
- Persistentes: de larga duración en el tiempo.
- Insistentes: con muchos impactos continuados y por varios canales o vías.
- Consistentes: coherentes en su mensaje, enfoque y estilo.
Sin duda hay muchas otras áreas de gestión que tienen impacto en la estrategia. Pero a mi entender, que coincide con mis compañeros de mesas de discusión en el fórum, estas son las vías más directas para dar valor real a la estrategia de negocio.
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