¿Cuál es la relación entre la Diversidad en la Empresa y las Personas Auténticas?
Palabras como Diversidad, Inclusión, Igualdad, Respeto suenan cada día con más fuerza. En el discurso público, así como en la nueva Ley de Igualdad, el concepto de empresa diversa se centra más en genero; pero en la realidad implica una variada gama de “diferencias”: edad, país de origen y cultura, religión, orientación sexual, capacidades, y un largo etc.
Cuando una organización logra potenciar la diversidad como un valor diferencial, alcanza mejores resultados empresariales e impacta positivamente en su imagen. Como ejemplo, el Peterson Institute for International Economics demostró que el ROI de equipos ejecutivos diversos puede llegar a ser hasta 36% más alto con respecto a los menos diversos. Si, ¡36% más alto!
Es decir, que más allá del romanticismo que muchos expresamos en el deseo de lograr la justicia y el respeto para todos en el lugar de trabajo, tal como indica The Workforce in Europe 2019, el 68 % de los encuestados en España consideraría cambiar de trabajo si en su empresa hay diferencias salariales por diversidad, hay un fuerte beneficio económico asociado… “show me the money”
Eso si, esto requiere una avanzada gestión para lograr una cultura de confianza y una apuesta genuina por la autenticidad personal. ¿Por qué? El siguiente gráfico lo explica:
Una organización no es otra cosa que la suma de las maneras de ver el mundo de cada uno de sus integrantes y como estas maneras de ver el mundo se relacionan.
Como se dice en el post Tolerancia y Modelos Mentales, “La tolerancia asociada al trabajo en equipo va mas allá de la aceptación de personas diferentes, implica la maximización de la sinergia basada en la heterogeneidad”.
Algunos valientes se muestran tal como son sin importar las circunstancias, la gran mayoría necesita un entorno de confianza. Sólo veremos personas diferentes cuando permitimos, aceptamos, abrazamos la autenticidad de cada persona. Cuando hay confianza se puede lograr 106% más energía en el trabajo, 76% más implicación de las personas y muchos más logros (Paul Zak, del libro Trust Factor). Vale la pena ¿verdad?
En la infografía Empresas Diversas, Personas Auténticas se explica, en líneas generales, vías de actuación para lograrlo. Descargala aqui:
Como reflexión de cierre, las malas intenciones no siempre son la causa de la discriminación… éticamente hablando, ¡cosas malas ocurren no por lo que somos, sino a pesar de lo que somos!
El IPC de la transformación cultural
La transformación cultural implica un cambio de creencias, actitudes y formas arraigadas de actuación. Por un lado, hay que inspirar a las personas, conmoviendo sus sistemas de creencias, para que el cambio sea por convicción y no por coacción. Y por otro, facilitar la acción, apoyando nuevas actuaciones o comportamientos y lograr que estos sean sostenibles en el tiempo.
En el pasado post sobre ¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa? Comentamos que, para evitar situaciones de incertidumbre sobre la gestión en las organizaciones, la comunicación debe ser Insistente, Persistente y Consistente.
En el mismo sentido, pero con muchísima más profundidad, los planes de refuerzo o transformación cultural, deben reflejar esas características. Y si jugamos con las iniciales de las palabras, tendremos el IPC cultural:
- Insistencia: La planificación de la comunicación y actividades que acompañan este proceso debe contener numerosos impactos, por varias vías y de manera integral e integrada. Cambiar o adquirir nuevos hábitos requiere una repetición continuada de aquello que implica la novedad; ya sea un mensaje, un comportamiento o una forma de trabajar. Buenas prácticas son:
- ¡Ser creativos! Todos las situaciones que implican cambio, deben tener algún recordatorio deeste. Por ejemplo: si buscamos usar menos papel, al imprimir, visualizar un recordatorio que pregunte si hace falta la impresión.
- En los inicios del cambio, tener mucha más intensidad de comunicación y actividades, para conseguir éxitos en poco tiempo, que se respire el cambio.
- Celebrar los éxitos, así reforzamos el optimismo y actitud positiva hacia la transformación deseada.
- Involucrar a la mayor cantidad de personas posibles en el proceso, incluyendo la co-creación y participación en el diseño.
- Persistencia: Continuidad y refuerzo del cambio a largo plazo. La cultura se cocina a fuego lento si de verdad queremos que el cambio sea de calado profundo, por verdadera aceptación de nuevas maneras de ver el mundo y relacionarnos con él y no como moda o obligación. Superar la barrera “del proyecto de turno” requiere:
- Luego de la implantación operativa, proyectar en el tiempo iniciativas para consolidar la transformación y asegurar su sostenibilidad.
- En este punto, el recurso de talento interno, tipo embajadores o equipo de cultura, es eficiente y de alto impacto.
- Consistencia: Ante todo, asegurar la coherencia entre lo dicho y lo hecho. Las nuevas formas de hacer se tienen que experimentar de manera homogénea a través de todas las interacciones de las personas con el ecosistema organizacional. Al fin y al cabo, la cultura está en todo, es el elemento más holístico y por lo tanto se debe reflejar sistémicamente. Por ejemplo, si decimos que la transparencia es un valor de la nueva cultura, eso debería implicar:
- Lideres que sean referente de actuación transparente. Sin un liderazgo ejemplar, todo lo demás, incluso la Insistencia y Persistencia es ruido vacío que daña la credibilidad de la organización.
- Políticas y sistemas públicos y claros para todas las personas, con verificación y monitorización de su ejecución de la manera más colegiada posible. Con información fluida y abierta. Sobretodo, los relacionados con la gestión de personas.
- Personas auténticas, con libertad de opinión y abiertas para compartir el conocimiento la información.
- Lugares abiertos, oficinas de puertas abiertas. El espacio se deberá transformar acorde a la cultura
Aumentar el IPC de la transformación cultural es una inversión garantizada, donde el mayor riesgo es una inflación en la aceptación del cambio deseado.
¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
Este artículo es la tercera entrega sobre las claves para la evolución de RRHH como protagonista de la estrategia, que varios expertos debatimos en el Manager Bussiness Forum (RRHH) de este año. Corresponde a la pregunta ¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
- Co-propiedad. Así como el concepto “Experiencia Empleado” viene de “Experiencia Cliente” del mundo de servicio al cliente, igualmente podemos importar la “co-creación” y diseñar, junto con los empleados, las interacciones y momentos de la verdad que tiene con la organización. Para ello es clave aplicar técnicas de “voz del cliente”:
- Escuchar más allá de las encuestas de clima: Es decir, mantener conversaciones de profundidad sobre la expectativas y vivencias de las personas, entendiendo de primera mano su circunstancia.
- En tiempo real: Apoyándonos en la tecnología, actualmente podemos tener diariamente una foto de la situación emocional de la organización.
- Participación activa: Ceder autonomía y toma de decisiones a las personas; que diseñen, ejecuten, evalúen y vivan su propia experiencia.
- Personalizar. Las expectativas de un milenial no son las mismas que las de un babybommer o generación X. Las diferentes condiciones de trabajo; industria vs. oficina; ciudad vs. pueblo; entre otras, dan lugar a experiencias totalmente heterogéneas dentro de la misma organización. Por ello, las interacciones que la empresa ofrece deben variar según las circunstancias de cada persona.
- Ligarlo al negocio. Se pide que la experiencia empleado genere felicidad en el trabajo, pues nadie duda el impacto positivo de este enfoque. Sin embargo, ¡se puede ser feliz y no estar comprometido o no generar resultados! Las iniciativas de RRHH tienen que asegurar la acción productiva en la organización y desarrollar el talento (actitud + aptitud) necesario para que las personas den lo mejor de sí para lograr los objetivos empresariales.
Si RRHH se plantea transformarse de unidad de coste a unidad de inversión, ha de liderar iniciativas que impulsen el employee branding y, por tanto, una experiencia grata y fructífera – en ambas vías – de las personas en la organización.
- Publicado en Business, Empleados, Empresa, Estrategia, Experiencia, RRHH
¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?
Continuando con el post anterior, donde compartí retos y prácticas para que RRHH evolucione como protagonista de la estrategia y se convierta en un área de inversión, en este post resumo las claves a la segunda pregunta del Manager Business Fórum: ¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?
- Reforzando la coherencia: La coherencia es uno de los pilares de la credibilidad o confianza; si esta última está deteriorada por experiencias negativas, tales como contradicciones en el liderazgo y expectativas frustradas, es normal que las personas expresen cierta suspicacia ante cualquier iniciativa o mensaje que provenga de RRHH o la direcció Hay dos niveles de coherencia que hay que cuidar:
- Coherencia individual: Responsabilidad entre lo que se dice y hace, respondiendo positivamente a las expectativas creadas con los compromisos adquiridos. Los líderes deben ser más impecables o cuidadosos con lo que prometen, exigen y expresan y ser más rigurosos en actuar en consecuencia. Al mismo, ser referente frente al equipo, “acta et verba” como impulsor del liderazgo con el ejemplo. ¡No exijas lo que no das!
- Coherencia directiva u organizacional: Asegurar la alineación entre los diferentes mandos; pues una pequeña brecha en el mensaje transmitido entre los líderes, se transforma en un gran cisma en el resto de la organización. Esta alineación requiere de conversaciones que vayan más allá de la estrategia, tocando en profundidad el entendimiento de la cultura, valores y emocionalidad de la organización.
- Transmitiendo el proyecto de empresa: En línea con la charla de Simon Sinec, las organizaciones tienen que profundizar su discurso, explicando el porqué de lo que hacen en dos niveles:
- El propósito empresarial en términos de aportación de valor a la sociedad. Cuando pregunto sobre la misión de una empresa o puesto de trabajo y me responden “hacer dinero”, siempre contesto que esa frase también me la diría alguien de la Mafia o un Cartel de droga. ¿De verdad estamos en el mismo nivel mercenario que una organización delictiva? Una empresa debe orientarse en su función y valor social, más allá de la evidente razón económica; y comunicarla para que todos los empleados se inspiren y alineen a ella.
- Aclarar la aportación de valor individual: este punto se ejemplifica con la famosa anécdota de Kennedy en una visita a las oficinas de la NASA. Mientras caminaba por las instalaciones, el presidente se topó con uno de los empleados que se encontraba limpiando el suelo de uno de los pasillos. Kennedy lo saludó y le preguntó: “¿Y usted que hace aquí en la NASA?” El empleado con orgullo le respondió: “Señor, ¡estoy ayudando a poner a un hombre en la luna!”.
Para inspirar, debemos ir de lo más emocional a lo más racional.
Responder ¿Por qué esto me tiene que importar a mí? ¿Por qué lo hacemos?
- Transparencia: decir la verdad por más que duela. La transparencia es otro de los pilares de la credibilidad, pero en este caso enfocada en la honestidad del mensaje (básicamente no mentir a conciencia) y la veracidad de la comunicación, buscando ser objetivos y realistas en el análisis que hacemos de una situación y los planes de acción ante la misma. En estos tiempos convulsos, tenemos que ser más valientes, tal como dijo George Orwell…
¡En tiempos de engaño, decir la verdad es un acto revolucionario!
- Publicado en Empresa, Estrategia, RRHH
¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa?
Dentro de la sección de RRHH del Manager Bussiness Forum de este año, varios expertos plantearon algunas claves para la evolución de RRHH como parte activa de la estrategia. A lo largo de 3 preguntas, conversamos sobre retos y prácticas que están en auge, ¡o que están volviendo!, para lograr dejar de ser un área de coste a un área de inversión, sobre todo en lo relativo a la mejora de la experiencia empleado. A continuación, las claves a la primera pregunta.
¿Esta RRHH evolucionando como protagonista de la estrategia?
Estamos en camino, hay una tendencia clara a recuperar el terreno perdido en la participación estratégica en la organización. Principalmente RRHH está impactando estratégicamente en proyectos de:
- Diseño y gestión de la cultura organizacional: al final nos damos cuenta que la cultura es mucho más que un factor diferenciador y queremos pasar de la “cultura por defecto” a la “cultura por diseño”. Como demuestra el índice Stengel de las Top 50 empresas de mayor crecimiento, las organizaciones con culturas fuertes y gestionadas proactivamente crecen 3 veces más rápido en relación a sus respectivos sectores. Empresas en expansión, en procesos de internacionalización, en medio de fusiones o uniones, con cambios de envergadura; estas son algunas características de las organizaciones que empiezan proyectos de diseño y gestión de su cultura, en su inmensa mayoría acompañados de consultoras expertas por la complejidad y alcance de este tipo de intervención. A ver si logramos dar un paso más allá en la frase de Peter Druker y hacemos que la cultura no se desayune a la estrategia, si no que se sienten juntas a desayunar.
- Aportar valor directamente en el negocio: esto requiere ser valientes y salir de la oficina. Es decir, empezar por “bajar al negocio” y entenderlo, preguntándole a aquellos que están en primera línea del mismo. Los “Business Partners” fueron un buen primer paso, pero han de pasar de ser una vía de enlace a involucrarse en la operativa, incluso definir indicadores de éxito relacionados al negocio. Iniciativas donde los propios empleados co-diseñan su experiencia con la empresa, definiendo los programas y sistemas de RRHH, implican desde el inicio superar las barreras del negocio y potenciar las verdaderas palancas de talento para el desarrollo de mismo.
- Planes de Comunicación Interna integrales e integrados: más y más empresas entregan está función a RRHH, la cuál creció o pasó a Marketing o Comunicación. Actualmente, vemos el impacto de controlar el “discurso social” en el acontecer político y social internacional. Igual ocurre en las organizaciones. La falta de comunicación transparente y coherente por parte de la dirección de la organización crea un vacío de información que, de no ser satisfecho, se llenará con falsas verdades o chismes de pasillo. También, puede generar miedo fruto de la incertidumbre que, en clave de humor y como diría el Maestro Yoda, “el miedo lleva al lado oscuro del camino”. Para evitar estas situaciones, hay que gestionar la incertidumbre y la comunicación, a través de planes y mensajes que sean:
- Persistentes: de larga duración en el tiempo.
- Insistentes: con muchos impactos continuados y por varios canales o vías.
- Consistentes: coherentes en su mensaje, enfoque y estilo.
Sin duda hay muchas otras áreas de gestión que tienen impacto en la estrategia. Pero a mi entender, que coincide con mis compañeros de mesas de discusión en el fórum, estas son las vías más directas para dar valor real a la estrategia de negocio.
- Publicado en Empresa, Estrategia, RRHH
¿Cómo incrementar el compromiso de las personas con políticas de RRHH más éticas?
Si bien las empresas tienen como finalidad primaria la generación de beneficio, no por ser necesaria se puede considerar la rentabilidad como el único propósito de la empresa. Las empresas tienen un doble objetivo, además de lograr rentabilidad para sus accionistas, deben garantizar una operación ética y unas condiciones honorables para con todos sus grupos de interés.
¿Cómo ayuda la ética y su instrumentación a que las políticas de RRHH garanticen justicia y equidad para todos los grupos de interés de la empresa? ¿Están las políticas de RRHH basadas en parámetros éticos?
A pesar de numerosos estudios, no se ha aclarado hasta qué punto se puede fomentar un contexto ético a través de los sistemas de RRHH, tales como las políticas de remuneración y recompensa y procesos de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. Aun así, tal como comenté en el anterior post, ¿Por qué RRHH y RSE deben cuidar la ética y las personas en la empresa?, cada vez más se observa una mayor exigencia de parte de los trabajadores de políticas empresariales éticas y justas.
Es por ello que los psicólogos organizacionales debemos y podemos incidir en la calidad ética de la conducta humana, influyendo en la calidad ética de los procesos y políticas de las organizaciones. A continuación, una recopilación de instrumentos de RSC y prácticas de RRHH con alta relevancia ética:
- Organismos de buen gobierno ad hoc: comité, junta o comisión.
- Códigos de conducta y anticorrupción.
- Planes directores o políticas de actuación específicas de RSC.
- Remuneraciones asociadas a la aportación de valor y a objetivos de sostenibilidad.
- Controles internos, para ayudar a prevenir y detectar actos de corrupción y soborno.
- Canal de denuncias (confidencial) para empleados.
- Formación en ética.
- Reducción de la brecha de salario entre los empleados.
- Enfoque en la rotación interna y políticas de promoción.
- Reducir la ratio #gerentes/#empleados y relación con línea de mando.
Podemos resumir que los psicólogos del trabajo, en la búsqueda del compromiso entre personas y organizaciones, tenemos que evitar a toda costa que se llegue a plantear la siguiente pregunta: ¿Qué ocurre cuando constatamos mala praxis en nuestra organización que contradice los valores de la misma?
Quizás la respuesta la tenemos en una frase de referencia de Adela Cortina: “La ética es como el oxígeno, sólo te acuerdas de ella cuando falta”. Cuando vemos que no hay ética en nuestro entorno laboral, se hace pesado respirar.
¿Por qué RRHH y RSE deben cuidar la ética y las personas en la empresa?
Adam Smith en su “Teoría de los sentimientos morales” no vio contradicción entre maximizar beneficios y ética. Con el tiempo y la profundización en el conocimiento sobre la gestión empresarial, pensadores modernos encontraron difícil compatibilizar los mundos de la ética y los beneficios, ya sea a nivel de empresa o a nivel personal, sin que existan premisas institucionalizadas para ayudar a su conciliación. Respondiendo a esta inquietud han surgido elementos tales como Valores Culturales, Reputación Empresarial y la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). ¿Y qué tiene que ver eso con los RRHH?
Hoy día, con las expectativas de las nuevas generaciones, la RSE es uno de los elementos que más impacta en la atracción y gestión de talento. Además de los aspectos que afectan directamente a su carrera profesional, la ética y las políticas de RSE cobran más peso entre los criterios de selección de empleador de los jóvenes. Cada vez más, seleccionan empleador basándose en rasgos estrechamente ligados a la imagen y reputación que estos tienen en el mercado. Es en este aspecto donde más confluyen la RSE y los RRHH.
En concreto, según el estudio Empleadores de Referencia de la consultora KPMG “las políticas de RSE son Muy o Bastantes importantes para el 67% de los estudiantes españoles, aunque sólo el 50% trabajaría exclusivamente en compañía que tuvieran ese tipo de programas”, incluyendo la disposición a ser socialmente responsables con sus empleados.
Un estudio reciente de Brookings Institute revela que los “milenians” tienen una confianza (91%) y lealtad (89%) y predisposición a comprar de aquellas compañías con programas de RSE claros y potentes. Si esto es así desde el punto de vista de consumidor, ¿cómo afecta a las empresas desde el punto de vista de potencial empleado? ¿Se podría aplicar esa confianza, lealtad y predisposición a los empleados? Estudios de la consultora BCG indica que esta generación prefiere ganar menos pero no trabajar en empresas que se conozcan por ser codiciosas o malos empleadores. Los milenians se mueven más por prestigio que por dinero. Las empresas llamadas “Great Place to Work” implican esfuerzos importantes por la felicidad en el trabajo con un buen trato a sus empleados, desde un buen ambiente de trabajo hasta condiciones justas de trabajo.
El concepto de felicidad en el trabajo es heredero de Rousseau o Benjamin Franklin, los cuales en el siglo XVIII ya argumentaban que la vida laboral podría estar en el centro de cada deseo de felicidad. Según el reportaje “happyshifting” de El Mundo, una de las características de los nuevos empleados es que “buscan las incoherencias e inconsistencias. Si la empresa cae en estas prácticas perderá talento”. Según el artículo, entre las 10 razones que ellos consideran relevantes para dejar el empleo tenemos: “Sus valores son cada vez menos afines a la cultura corporativa de la empresa donde trabaja, y las incongruencias que advierte en su compañía están destruyendo su actitud hacia el trabajo” y “Mantiene sospechas sobre la ética de su compañía”.
¿Qué ocurre cuando somos conscientes de que la dirección de la compañía que paga nuestro salario y promueve la conciliación de vida familiar y profesional, gana 100 veces el salario medio de la empresa a pesar de no generar beneficios o tienen incentivos ocultos que fomentan las malas prácticas y la visión corto placista, o contamina el agua potable en el Tercer Mundo y paga para que no se sepa?
- Publicado en Ética, Psicología, RRHH
