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Veronica Fernandez

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El IPC de la transformación cultural

sábado, 22 diciembre 2018 por Verónica Fernández

La transformación cultural implica un cambio de creencias, actitudes y formas arraigadas de actuación. Por un lado, hay que inspirar a las personas, conmoviendo sus sistemas de creencias, para que el cambio sea por convicción y no por coacción. Y por otro, facilitar la acción, apoyando nuevas actuaciones o comportamientos y lograr que estos sean sostenibles en el tiempo.

En el pasado post sobre ¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa? Comentamos que, para evitar situaciones de incertidumbre sobre la gestión en las organizaciones, la comunicación debe ser Insistente, Persistente y Consistente.

En el mismo sentido, pero con muchísima más profundidad, los planes de refuerzo o transformación cultural, deben reflejar esas características. Y si jugamos con las iniciales de las palabras, tendremos el IPC cultural:

  • Insistencia: La planificación de la comunicación y actividades que acompañan este proceso debe contener numerosos impactos, por varias vías y de manera integral e integrada. Cambiar o adquirir nuevos hábitos requiere una repetición continuada de aquello que implica la novedad; ya sea un mensaje, un comportamiento o una forma de trabajar. Buenas prácticas son:
    • ¡Ser creativos! Todos las situaciones que implican cambio, deben tener algún recordatorio deeste. Por ejemplo: si buscamos usar menos papel, al imprimir, visualizar un recordatorio que pregunte si hace falta la impresión.
    • En los inicios del cambio, tener mucha más intensidad de comunicación y actividades, para conseguir éxitos en poco tiempo, que se respire el cambio.
    • Celebrar los éxitos, así reforzamos el optimismo y actitud positiva hacia la transformación deseada.
    • Involucrar a la mayor cantidad de personas posibles en el proceso, incluyendo la co-creación y participación en el diseño.
  • Persistencia: Continuidad y refuerzo del cambio a largo plazo. La cultura se cocina a fuego lento si de verdad queremos que el cambio sea de calado profundo, por verdadera aceptación de nuevas maneras de ver el mundo y relacionarnos con él y no como moda o obligación. Superar la barrera “del proyecto de turno” requiere:
    • Luego de la implantación operativa, proyectar en el tiempo iniciativas para consolidar la transformación y asegurar su sostenibilidad.
    • En este punto, el recurso de talento interno, tipo embajadores o equipo de cultura, es eficiente y de alto impacto.
  • Consistencia: Ante todo, asegurar la coherencia entre lo dicho y lo hecho. Las nuevas formas de hacer se tienen que experimentar de manera homogénea a través de todas las interacciones de las personas con el ecosistema organizacional. Al fin y al cabo, la cultura está en todo, es el elemento más holístico y por lo tanto se debe reflejar sistémicamente. Por ejemplo, si decimos que la transparencia es un valor de la nueva cultura, eso debería implicar:
    • Lideres que sean referente de actuación transparente. Sin un liderazgo ejemplar, todo lo demás, incluso la Insistencia y Persistencia es ruido vacío que daña la credibilidad de la organización.
    • Políticas y sistemas públicos y claros para todas las personas, con verificación y monitorización de su ejecución de la manera más colegiada posible. Con información fluida y abierta. Sobretodo, los relacionados con la gestión de personas.
    • Personas auténticas, con libertad de opinión y abiertas para compartir el conocimiento la información.
    • Lugares abiertos, oficinas de puertas abiertas. El espacio se deberá transformar acorde a la cultura

Aumentar el IPC de la transformación cultural es una inversión garantizada, donde el mayor riesgo es una inflación en la aceptación del cambio deseado.

 

 

 

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¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?

jueves, 08 febrero 2018 por Verónica Fernández

Este artículo es la tercera entrega sobre las claves para la evolución de RRHH como protagonista de la estrategia, que varios expertos debatimos en el Manager Bussiness Forum (RRHH) de este año. Corresponde a la pregunta ¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?

  • Co-propiedad. Así como el concepto “Experiencia Empleado” viene de “Experiencia Cliente” del mundo de servicio al cliente, igualmente podemos importar la “co-creación” y diseñar, junto con los empleados, las interacciones y momentos de la verdad que tiene con la organización. Para ello es clave aplicar técnicas de “voz del cliente”:
    • Escuchar más allá de las encuestas de clima: Es decir, mantener conversaciones de profundidad sobre la expectativas y vivencias de las personas, entendiendo de primera mano su circunstancia.
    • En tiempo real: Apoyándonos en la tecnología, actualmente podemos tener diariamente una foto de la situación emocional de la organización.
    • Participación activa: Ceder autonomía y toma de decisiones a las personas; que diseñen, ejecuten, evalúen y vivan su propia experiencia.
  • Personalizar. Las expectativas de un milenial no son las mismas que las de un babybommer o generación X. Las diferentes condiciones de trabajo; industria vs. oficina; ciudad vs. pueblo; entre otras, dan lugar a experiencias totalmente heterogéneas dentro de la misma organización. Por ello, las interacciones que la empresa ofrece deben variar según las circunstancias de cada persona.
  • Ligarlo al negocio. Se pide que la experiencia empleado genere felicidad en el trabajo, pues nadie duda el impacto positivo de este enfoque. Sin embargo, ¡se puede ser feliz y no estar comprometido o no generar resultados! Las iniciativas de RRHH tienen que asegurar la acción productiva en la organización y desarrollar el talento (actitud + aptitud) necesario para que las personas den lo mejor de sí para lograr los objetivos empresariales.

Si RRHH se plantea transformarse de unidad de coste a unidad de inversión, ha de liderar iniciativas que impulsen el employee branding y, por tanto, una experiencia grata y fructífera – en ambas vías – de las personas en la organización.

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¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?

jueves, 21 diciembre 2017 por Verónica Fernández

Continuando con el post anterior, donde compartí retos y prácticas para que RRHH evolucione como protagonista de la estrategia y se convierta en un área de inversión, en este post resumo las claves a la segunda pregunta del Manager Business Fórum: ¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?

  • Reforzando la coherencia: La coherencia es uno de los pilares de la credibilidad o confianza; si esta última está deteriorada por experiencias negativas, tales como contradicciones en el liderazgo y expectativas frustradas, es normal que las personas expresen cierta suspicacia ante cualquier iniciativa o mensaje que provenga de RRHH o la direcció Hay dos niveles de coherencia que hay que cuidar:
    • Coherencia individual: Responsabilidad entre lo que se dice y hace, respondiendo positivamente a las expectativas creadas con los compromisos adquiridos. Los líderes deben ser más impecables o cuidadosos con lo que prometen, exigen y expresan y ser más rigurosos en actuar en consecuencia. Al mismo, ser referente frente al equipo, “acta et verba” como impulsor del liderazgo con el ejemplo. ¡No exijas lo que no das!
    • Coherencia directiva u organizacional: Asegurar la alineación entre los diferentes mandos; pues una pequeña brecha en el mensaje transmitido entre los líderes, se transforma en un gran cisma en el resto de la organización. Esta alineación requiere de conversaciones que vayan más allá de la estrategia, tocando en profundidad el entendimiento de la cultura, valores y emocionalidad de la organización.
  • Transmitiendo el proyecto de empresa: En línea con la charla de Simon Sinec, las organizaciones tienen que profundizar su discurso, explicando el porqué de lo que hacen en dos niveles:
    • El propósito empresarial en términos de aportación de valor a la sociedad. Cuando pregunto sobre la misión de una empresa o puesto de trabajo y me responden “hacer dinero”, siempre contesto que esa frase también me la diría alguien de la Mafia o un Cartel de droga. ¿De verdad estamos en el mismo nivel mercenario que una organización delictiva? Una empresa debe orientarse en su función y valor social, más allá de la evidente razón económica; y comunicarla para que todos los empleados se inspiren y alineen a ella.
    • Aclarar la aportación de valor individual: este punto se ejemplifica con la famosa anécdota de Kennedy en una visita a las oficinas de la NASA. Mientras caminaba por las instalaciones, el presidente se topó con uno de los empleados que se encontraba limpiando el suelo de uno de los pasillos. Kennedy lo saludó y le preguntó: “¿Y usted que hace aquí en la NASA?” El empleado con orgullo le respondió: “Señor, ¡estoy ayudando a poner a un hombre en la luna!”.

Para inspirar, debemos ir de lo más emocional a lo más racional.

Responder ¿Por qué esto me tiene que importar a mí? ¿Por qué lo hacemos?

  • Transparencia: decir la verdad por más que duela. La transparencia es otro de los pilares de la credibilidad, pero en este caso enfocada en la honestidad del mensaje (básicamente no mentir a conciencia) y la veracidad de la comunicación, buscando ser objetivos y realistas en el análisis que hacemos de una situación y los planes de acción ante la misma. En estos tiempos convulsos, tenemos que ser más valientes, tal como dijo George Orwell…

¡En tiempos de engaño, decir la verdad es un acto revolucionario!

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¿Lideras el cambio? ¿Qué haces con la danza de percepciones y emociones de tu equipo? Enfoques para facilitar la transición emocional.

jueves, 02 marzo 2017 por Verónica Fernández

El cambio en las personas, una danza de percepciones y emociones

Entrega 2 de 3.


Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Visto desde el enfoque empresarial es algo más tangible, pero la reacción de las personas es siempre subjetiva. El impacto emocional del cambio depende de la percepción que cada cual hace de los hechos.

El cambio a una situación insegura pero que ofrece oportunidades, podrá ser percibido negativamente por parte de una persona que estima sobre todo la seguridad. Pero para otra persona más abierta a la novedad y más ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer como un reto positivo y estimulante.

Muchos piensan “no es posible” que esté aconteciendo aquello que tienen ante sus ojos. Si la evidencia es tan abrumadora que resulta insoslayable, habrá quienes lo acepten, pero experimentarán en cualquier caso una fuerte predisposición a continuar “como si nada hubiera pasado”.

De esta forma, en los momentos iniciales del impacto del cambio, la inercia de la situación precedente continúa manifestándose con toda su fuerza e impide o dificulta una pronta reacción y adaptación a la nueva situación.

La intensidad de esas emociones es directamente proporcional al grado de incertidumbre que presenta la nueva situación.

Las emociones son el motor de la acción; y los comportamientos que las suceden imprimen características diversas en la organización, que pueden ser favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el crecimiento).

Una transición implica siempre un final y representa, en la muchos de los casos, una pérdida. Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las situaciones que se abandonan. Se pierde una posición conocida, la seguridad que produce el hecho de hallarse en un ambiente que resulta familiar. Es por ello que la emoción más asociada al cambio es el miedo, que se puede dividir, en general, en los miedos asociados a la pérdida de nuestras principales motivaciones:

  • Supervivencia: dejaré de tener lo que me ayuda a subsistir.
  • Rechazo: dejaré de gozar del afecto de mi entorno.
  • Logro: dejaré de conseguir los resultados esperados y puedo fracasar.
  • Poder: dejaré de influir y controlar a mi entorno.

En el entorno revolucionario de hoy también vemos miedo a la pérdida de referencias normales y por lo tanto a diluirnos socialmente, miedo a no saber responder, a no saber predecir y actuar ante los nuevos retos.

Para un líder, las múltiples variables que se entremezclan cuando hay miedo al cambio hace que sea difícil gestionarlo, por eso es básico reconocer e incidir sobre las más importantes:

  • El grado de conciencia que se tiene de los cambios o de la situación en curso: 80% de los fracasos de cambio es por falta de comunicación. Hay que asegurar que todos conocen por qué y la visión del cambio.
  • La capacidad de enfrentar la nueva situación: facilitar las herramientas para adaptarse al cambio y lograr el éxito esperado.
  • La destreza emocional: para afrontar las emociones producidas por el cambio, entender que es normal el miedo y compartir formas de solventarlo.
  • El nivel de peligro: además del componente de percepción individual, en este apartado la información facilitada ayuda a disminuirlo (no es tan grave, podemos superarlo).

En el trabajo es muy importante tomar decisiones racionalmente, pero lo cierto es que en el 95% de los casos las emociones son determinantes. Por eso la importancia para los líderes de conocer y gestionar las emociones con eficiencia, para que su equipo tome decisiones y acciones positivas para transformar la organización.

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¿Lideras el cambio? = Lideras a las personas! Enfoques para facilitar la transición emocional.

jueves, 02 febrero 2017 por Verónica Fernández

El cambio hoy, una gestión continua de personas.

Entrega 1 de 3

 

Si “El amor en tiempos de cólera”, de Gabriel García Márquez, planteaba la educación sentimental de un Florentino enamorado, necesitamos un buen libro que plantee esa misma educación para un Jefe atemorizado y lo titularíamos “El liderazgo en tiempos de cambio”.

Si bien decimos que lo único constante es el cambio, hay que reconocer que hoy no entendemos el cambio de la misma manera que hace 30 años. La tipología de los procesos de cambio en las organizaciones se ha ido desplazando desde las modificaciones más superficiales hacia las transformaciones más profundas; de la introducción de prácticas para mejorar la eficiencia hasta la transformación de la parte más íntima y recóndita, a saber, su propia naturaleza y cultura. Así como hemos pasado de los cambios de ruptura a los cambios continuos.

Es por eso que los líderes de hoy deben saber gestionar esos cambios en la cotidianidad del día a día, adelantándose en las respuestas al entorno o, en el peor de los casos, adaptándose a un medio cada vez más convulso.

Ya no hay un final estimado del “proceso de cambio”, es un continuo dentro de la gestión empresarial. No es necesaria sólo una disciplina para un proceso, se requiere una competencia de gestión para generar competitividad a través de la mejora continua o adaptación.

A pesar de ser un tema trillado, en el campo empresarial no se hacen verdaderos avances. ¿Por qué estamos “atrapados” en este círculo vicioso?, ¿qué es lo que nos impide generar el verdadero proceso de cambio?, ¿cuál es la variable que aún no logramos develar para poder iniciar un giro radical en la forma de operar en nuestras empresas? Siempre enfocado en la organización y poco trabajado desde la mirada individual, el cambio no sólo afecta a las organizaciones sino también a cada una de las personas como individuos.

Si el impacto de las últimas décadas estuvo protagonizado por los factores tecnológicos, actualmente el factor clave para garantizar el éxito de todo proceso o entorno de cambio en cualquier organización, es el capital humano.

La evolución de las necesidades de adaptación de las organizaciones requiere un cambio de óptica en la dirección: el enfoque en la persona.

Como ya no es un proceso aislado o puntual, se convierte en el día a día de las empresas y pasa a ser una competencia requerida a los líderes de las organizaciones. Líderes que más que aprender y saber, deben transformarse ellos mismos para trascender las funciones tradicionales y preparase para gestionar los recursos humanos y técnicos que la organización dispone para que ejerzan sus roles con éxito, para avanzar a los nuevos retos, para saber gestionar desde y con la confianza.

Las organizaciones están formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no logran aumentar sustancialmente su capacidad de cambio al mismo tiempo.

 

 

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¿Cómo incrementar el compromiso de las personas con políticas de RRHH más éticas?

miércoles, 14 diciembre 2016 por Verónica Fernández

Si bien las empresas tienen como finalidad primaria la generación de beneficio, no por ser necesaria se puede considerar la rentabilidad como el único propósito de la empresa. Las empresas tienen un doble objetivo, además de lograr rentabilidad para sus accionistas, deben garantizar una operación ética y unas condiciones honorables para con todos sus grupos de interés.

¿Cómo ayuda la ética y su instrumentación a que las políticas de RRHH garanticen justicia y equidad para todos los grupos de interés de la empresa? ¿Están las políticas de RRHH basadas en parámetros éticos?

A pesar de numerosos estudios, no se ha aclarado hasta qué punto se puede fomentar un contexto ético a través de los sistemas de RRHH, tales como las políticas de remuneración y recompensa y procesos de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. Aun así, tal como comenté en el anterior post, ¿Por qué RRHH y RSE deben cuidar la ética y las personas en la empresa?, cada vez más se observa una mayor exigencia de parte de los trabajadores de políticas empresariales éticas y justas.

Es por ello que los psicólogos organizacionales debemos y podemos incidir en la calidad ética de la conducta humana, influyendo en la calidad ética de los procesos y políticas de las organizaciones. A continuación, una recopilación de instrumentos de RSC y prácticas de RRHH con alta relevancia ética:

  • Organismos de buen gobierno ad hoc: comité, junta o comisión.
  • Códigos de conducta y anticorrupción.
  • Planes directores o políticas de actuación específicas de RSC.
  • Remuneraciones asociadas a la aportación de valor y a objetivos de sostenibilidad.
  • Controles internos, para ayudar a prevenir y detectar actos de corrupción y soborno.
  • Canal de denuncias (confidencial) para empleados.
  • Formación en ética.
  • Reducción de la brecha de salario entre los empleados.
  • Enfoque en la rotación interna y políticas de promoción.
  • Reducir la ratio #gerentes/#empleados y relación con línea de mando.

Podemos resumir que los psicólogos del trabajo, en la búsqueda del compromiso entre personas y organizaciones, tenemos que evitar a toda costa que se llegue a plantear la siguiente pregunta: ¿Qué ocurre cuando constatamos mala praxis en nuestra organización que contradice los valores de la misma?

Quizás la respuesta la tenemos en una frase de referencia de Adela Cortina: “La ética es como el oxígeno, sólo te acuerdas de ella cuando falta”. Cuando vemos que no hay ética en nuestro entorno laboral, se hace pesado respirar.

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¡SÍ, CLARO! EL CLIENTE ES IMPORTANTE PARA LA EMPRESA… ¿Y PARA EL EMPLEADO?

jueves, 07 julio 2016 por Verónica Fernández

Ante la avalancha de métodos y estrategias para la gestión y mejora de la experiencia cliente, muchas veces se nos olvida lo más importante: aquellos que serán los encargados de poner en práctica esas estrategias para ofrecer una experiencia de cliente memorable como medio para añadir valor, diferenciarse y conseguir fidelización a la marca, es decir, los trabajadores que componen la plantilla de la empresa.

En el caso de servicio, se debe incluso gestionar la actitud de la marca a través de las personas que ofrecen el servicio, pues la experiencia que vive el cliente se define mucho a través del comportamiento y actitud que percibe de los empleados.

Es por ellos que las organizaciones destacadas en su experiencia cliente tienen una cultura de servicio interno y procesos alineados con su estrategia de servicio externo. Los empleados felices definitivamente tienen un impacto positivo en la experiencia del cliente, tanto que el 82% de los consumidores en los EE.UU. dijo haber dejado de ser cliente de una empresa debido a una mala experiencia de servicio al cliente. De éstos, el 73% ha citado como causa el mal trato del personal.

Además de los aspectos básicos a cuidar en un empleado para su plena satisfacción laboral y productividad, tales como las condiciones de trabajo o establecer políticas de motivación, las organizaciones deben hacer esfuerzos específicos para lograr empleados comprometidos que aseguren clientes comprometidos. Entre los elementos más importantes para conseguir este reto, tenemos que:

– Asegurar que nuestros empleados conozcan profundamente a los clientes y a la estrategia de la empresa en cuanto al cliente, si queremos que sean sus embajadores. Mientras más amplio sea este conocimiento, más alineado estará el empleado con el cliente, con la empresa y la empresa en general. Cuidado, no hablamos de mera información, hablamos de conocimiento, es decir, implica la aplicabilidad del mismo para resolver las situaciones y requerimientos planteados por el cliente y saber de sus necesidades, no sólo de sus preferencias. En cuanto a la estrategia, no es sólo saber los objetivos generales, implica saber ¿cómo se mide su satisfacción?, ¿cuál es el posicionamiento de marca?, ¿planes para fidelizar?, etc.

– Apoderar y autorizar al empleado en su relación con el cliente. Ofrecer confianza y libertad para gestionar la experiencia, facilitando la interacción al cliente y respondiendo ágilmente sus quejas y reclamos, más allá de procedimientos estancos y limitantes. Igualmente, si bien hay que definir la personalidad de la marca y el servicio a través de comportamientos y actitudes esperados, esta no se puede forzar o “falsificar” con guiones preestablecidos de atención al cliente. Hay que dejar paso a la espontaneidad y frescura en el trato personal y dejar a los empleados ser ellos mismos dentro de unos parámetros definidos de estilo y personalidad. El guión, o frases hechas, de cómo atender al cliente no funcionan, puesto que:

  • Limitamos las posibilidades de conectar con el cliente y ofrecer un servicio auténtico, con impacto emocional, convirtiéndolo en una mera transacción.
  • Forzamos al cliente a sentirse satisfecho con el guión elaborado. Cada vez hay más estudios que demuestran que los clientes están cansados por las respuestas “encriptadas” típicas utilizadas por los profesionales de servicio al cliente.
  • Inicialmente pareciera que es más fácil de medir sus resultados, pero genera tal desconfianza en el personal que no es fiable.

– Incluir en la evaluación del desempeño del empleado parámetros en función del cliente, con métricas asociadas a la satisfacción del mismo. ¡La gente hace lo que se mide, se incentiva y se recompensa! Un programa de orientación al cliente no es suficiente para enfocar las acciones y el valor del puesto de trabajo de las personas a la satisfacción del mismo, se necesita relacionar directamente los objetivos y resultados del empleado con la experiencia cliente.

– Disponer de un buen programa de “voice of the employee”. Tomarles en cuenta no solo en su realidad como empleado, sino como experto y persona que más esta en contacto con el cliente. Como consultora, he visto muchos casos de procesos básicos de atención al cliente poco acertados por no utilizar el conocimiento que los empleados tienen, tanto del negocio como del cliente. Esto implica disponer de las herramientas necesarias para hacer fluir, dentro de su organización, la información relevante que surja de su contacto con el cliente y el producto/servicio e innovar en función de estos descubrimientos.

En definitiva, el empleado que ofrece servicio necesita ser un vendedor orgulloso del mismo y de su empresa, y un apasionado de su trabajo para conseguir la necesaria conexión emocional con el cliente. Tal como dijo Richard Branson de Virgin, “Un servicio sólo se convierte en una marca cuando éste sea matizado con profundos valores que se conviertan en hechos y sentimientos que los empleados puedan proyectar y los clientes asumir”.

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