¿Hay relación entre el liderazgo auténtico, los contextos éticos y el liderazgo femenino?
Hay una tendencia a la autenticidad, y en el mundo empresarial al liderazgo auténtico. En todos los ámbitos vemos que la gente es más abierta a expresarse libremente, dejando a un lado estándares y protocolos sociales. Una de las presentaciones TED más vistas, es la maravillosa e inspiradora charla de Brené Brown sobre el poder de la vulnerabilidad y su relación con la autenticidad.
¿Están nuestros líderes prestando atención a esta tendencia y haciéndola suya?
,Hay una línea de investigación sobre liderazgo y gestión enfocada en el liderazgo auténtico, que lo define como “un patrón de conducta de liderazgo transparente y ética, que enfatiza la disposición a compartir la información necesaria para la toma de decisiones, a la vez que acepta las aportaciones de los seguidores” (Avolio et al., 2009, p. 423). Más allá de seguir un estilo ideal, con estereotipos o recetas fijas sobre cómo debería ser un líder (¡que ningún estudio ha demostrado que exista!), el liderazgo auténtico implica atreverse a ser la mejor versión uno mismo. Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a otra persona.
Si nos fijamos, la definición incluye comportamientos éticos en el líder. Si bien hay muchos aspectos de este concepto para profundizar, hay dos en particular que me llaman la atención:
1.- Con todo el renacer del movimiento feminista en España, cabría preguntarse ¿Es el liderazgo femenino más auténtico y por lo tanto más ético? Trasladé está inquietud a un grupo focal con directoras de empresas de referencia españolas.
La respuesta unánime es que no es cuestión de género, es de la persona. Si bien parece claro que la ética se relaciona más a la tipología de liderazgo, en cuanto al género, se resaltó que el liderazgo auténtico tiene asociados muchos atributos femeninos. Algunos de los que destacaron y que favorecen el contexto ético son:
- Estilo democrático, muy participativo y que fomenta la colaboración.
- Liderazgo ejemplar y asociado a valores.
- Orientación de servicio, acompañamiento y ayuda.
- Comunicación transparente y clara.
- Escucha y cercanía.
Históricamente, las reglas de negocio o liderazgo han sido marcadas por hombres, las primeras mujeres en posiciones de liderazgo se adaptaron a ellas y sus estilos seguían un sesgo más autoritario. Esta situación ha cambiado de manera orgánica, pues las empresas y la sociedad promueven actualmente estilos auténticos; ayudando a que mujeres y hombres se sientan más cómodos y libres en descubrir su propio estilo de liderazgo.
2.- ¿Qué tanto impacta el liderazgo auténtico en los contextos que afectan las decisiones éticas de los equipos de trabajo? La toma de decisión está arraigada en el contexto social, afectando a la dimensión ética de la misma. Por eso el contexto es sobrecogedor en sus 3 capas:
- Situación inmediata: ¿qué ocurre si el líder basa su gestión en el miedo? Es decir, presión por resultados, por tiempo, dobles agendas… amenazas.
- Contexto organizacional: rutinas toxicas aceptadas, presión de grupo, reglas poco claras éticamente hablando. El compromiso de los empleados está muy relacionado con este contexto, tal como se comentó en el post sobre políticas de RRHH y ética.
- Contexto social: valores sociales, tendencias nacionales (paraísos fiscales abiertamente aceptados, escuelas de negocios que no desarrollan la ética), velocidad de transformación, sobrecarga de información, entre muchos otros.
Los líderes organizacionales obtendrán lo que exijan y lo que demuestren. Ellos influyen directamente en los dos primeros contextos y sus comportamientos marcarán el nivel de exigencia ética e inspirarán actuaciones afines a ese nivel. En cuanto al contexto social, en la medida que las organizaciones exijan ese mismo nivel de excelencia ética a los políticos, estos se verán interpelados a responder para seguir siendo escogidos por sus conciudadanos.
Ser un líder ejemplar, coherente, confiable y auténtico (por mencionar algunas de las características más deseables) no es una tarea fácil estos días. No hay una vía directa o receta cómoda, es más bien un proceso largo que implica, más que un post, varios libros… o una enciclopedia. Quizás un primer paso para lograrlo es que los líderes amplíen su conciencia plena. Más allá del autoconocimiento, que se observen a sí mismos y a su entorno sin juicios, desde la gentileza y ubicándose en el presente. A partir de allí, serán capaces de aceptarse y aceptar, permitiéndose ser más positivamente vulnerables y auténticos.
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¿Lideras el cambio? El liderazgo emocional es la base de todo!
El Liderazgo emocional, base de la gestión del cambio.
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Uno de los objetivos primarios y condición sine qua non en cualquier proceso o situación de cambio en una organización es sensibilizar a las personas sobre su necesidad: ¿por qué es mejor cambiar que permanecer igual? Y es aquí donde comienza la función del líder que sepa guiarnos a través de las etapas del cambio. La base para esta ayuda está en la destreza emocional que tengan los líderes y cómo la apliquen en su rol.
Requieren conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las personas, conocimientos sencillos de expresar pero, ¡otra vez!, no tan fáciles de manejar en la práctica. Tenerlos en cuenta, saberlos percibirlos y saber usarlos inteligentemente en nuestro favor, o, por lo menos, para que no actúen en contra de los fines que el proceso de cambio persigue.
Su labor fundamental consiste en:
- Mantenerse al tanto del estado emocional predominante en cada uno de los grupos afectados por el cambio en las diferentes fases del mismo: negación, resistencia, exploración y compromiso. Esto implica la habilidad de percibir las señales correspondientes a los diferentes estados emocionales típicos.
- Aplicar las medidas de apoyo adecuadas en el momento oportuno, con técnicas para facilitar la transición entre fases y favorecer procesos de cambio fluidos. Hay muy buena bibliografía y programas de formación que ayudan a desarrollar estas capacidades.
- Proporcionar las condiciones en el entorno que disminuyan el miedo, facilitan el progreso de una fase a otra y el óptimo desempeño de las personas ante los retos que se presentan. En este punto, hablamos de una cultura de gestión que debe ser apoyada desde toda la organización, de premisas de acción que no sólo refuerzan la correcta respuesta de las personas ante entornos cambiantes, sino el correcto desempeño en general. Entre las principales condiciones están:
Comunicación: La base del miedo es biológica, pero el conocimiento reduce la incertidumbre. La comunicación e información debe ser transparente en todos los aspectos relacionados o que afecten la gestión y desempeño de las personas. De esta manera se mejora la perspectiva de acción.
Las emociones nos ayudan a planificar y predecir, bajo el miedo imaginamos… (con gran capacidad) lo peor que podría ocurrir, generando situaciones de estrés e inamovilidad o incapacidad de respuesta.
Confianza: en la organización, en el equipo, en uno mismo. “Un buen equipo te ayuda a superar tus propios miedos” Pedro Luis Uriarte, presidente de Economía, Empresa, Estrategia.
Talento – Aprendizaje continuo: Cuando el miedo entra por la puerta, el talento sale por la ventana. En la medida en que aprendemos y mejoramos, aumentamos las posibilidades de acción.
Flexibilidad al error: base de la mejora continua y del nuevo concepto de cambio continuo. 9 de los 14 puntos de Deming sobre calidad están relacionados con romper miedos y ayudar a la mejora en base al ensayo y error.
La trascendencia de las motivaciones: si bien no es una condición básica, la necesidad de auto realización de las personas se ha tomar en cuenta para el éxito del conjunto. Esta motivación es la que genera más pasiones en los humanos; la más transcendental, ser parte de una misión que tenga valor para cada uno y para la humanidad. Como líder, deberíamos perseguir el fin último, que nuestros colaboradores sean motivados por el ser más que por el tener.
El miedo al cambio no podemos evitarlo, está en nuestro código genético, en nuestro cerebro primario mamífero, como dijo un gran filósofo contemporáneo:
“El miedo es mi compañero más fiel, jamás me ha engañado para irse con otro.” Woody Allen
No obstante, podemos evitar que nos domine y reducir su impacto en nuestras acciones y las de nuestro equipo, si creemos y desarrollamos nuestras potencialidades, transformándolo en un potente estímulo de superación.
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¿Lideras el cambio? = Lideras a las personas! Enfoques para facilitar la transición emocional.
El cambio hoy, una gestión continua de personas.
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Si “El amor en tiempos de cólera”, de Gabriel García Márquez, planteaba la educación sentimental de un Florentino enamorado, necesitamos un buen libro que plantee esa misma educación para un Jefe atemorizado y lo titularíamos “El liderazgo en tiempos de cambio”.
Si bien decimos que lo único constante es el cambio, hay que reconocer que hoy no entendemos el cambio de la misma manera que hace 30 años. La tipología de los procesos de cambio en las organizaciones se ha ido desplazando desde las modificaciones más superficiales hacia las transformaciones más profundas; de la introducción de prácticas para mejorar la eficiencia hasta la transformación de la parte más íntima y recóndita, a saber, su propia naturaleza y cultura. Así como hemos pasado de los cambios de ruptura a los cambios continuos.
Es por eso que los líderes de hoy deben saber gestionar esos cambios en la cotidianidad del día a día, adelantándose en las respuestas al entorno o, en el peor de los casos, adaptándose a un medio cada vez más convulso.
Ya no hay un final estimado del “proceso de cambio”, es un continuo dentro de la gestión empresarial. No es necesaria sólo una disciplina para un proceso, se requiere una competencia de gestión para generar competitividad a través de la mejora continua o adaptación.
A pesar de ser un tema trillado, en el campo empresarial no se hacen verdaderos avances. ¿Por qué estamos “atrapados” en este círculo vicioso?, ¿qué es lo que nos impide generar el verdadero proceso de cambio?, ¿cuál es la variable que aún no logramos develar para poder iniciar un giro radical en la forma de operar en nuestras empresas? Siempre enfocado en la organización y poco trabajado desde la mirada individual, el cambio no sólo afecta a las organizaciones sino también a cada una de las personas como individuos.
Si el impacto de las últimas décadas estuvo protagonizado por los factores tecnológicos, actualmente el factor clave para garantizar el éxito de todo proceso o entorno de cambio en cualquier organización, es el capital humano.
La evolución de las necesidades de adaptación de las organizaciones requiere un cambio de óptica en la dirección: el enfoque en la persona.
Como ya no es un proceso aislado o puntual, se convierte en el día a día de las empresas y pasa a ser una competencia requerida a los líderes de las organizaciones. Líderes que más que aprender y saber, deben transformarse ellos mismos para trascender las funciones tradicionales y preparase para gestionar los recursos humanos y técnicos que la organización dispone para que ejerzan sus roles con éxito, para avanzar a los nuevos retos, para saber gestionar desde y con la confianza.
Las organizaciones están formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no logran aumentar sustancialmente su capacidad de cambio al mismo tiempo.
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¿Cómo incrementar el compromiso de las personas con políticas de RRHH más éticas?
Si bien las empresas tienen como finalidad primaria la generación de beneficio, no por ser necesaria se puede considerar la rentabilidad como el único propósito de la empresa. Las empresas tienen un doble objetivo, además de lograr rentabilidad para sus accionistas, deben garantizar una operación ética y unas condiciones honorables para con todos sus grupos de interés.
¿Cómo ayuda la ética y su instrumentación a que las políticas de RRHH garanticen justicia y equidad para todos los grupos de interés de la empresa? ¿Están las políticas de RRHH basadas en parámetros éticos?
A pesar de numerosos estudios, no se ha aclarado hasta qué punto se puede fomentar un contexto ético a través de los sistemas de RRHH, tales como las políticas de remuneración y recompensa y procesos de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. Aun así, tal como comenté en el anterior post, ¿Por qué RRHH y RSE deben cuidar la ética y las personas en la empresa?, cada vez más se observa una mayor exigencia de parte de los trabajadores de políticas empresariales éticas y justas.
Es por ello que los psicólogos organizacionales debemos y podemos incidir en la calidad ética de la conducta humana, influyendo en la calidad ética de los procesos y políticas de las organizaciones. A continuación, una recopilación de instrumentos de RSC y prácticas de RRHH con alta relevancia ética:
- Organismos de buen gobierno ad hoc: comité, junta o comisión.
- Códigos de conducta y anticorrupción.
- Planes directores o políticas de actuación específicas de RSC.
- Remuneraciones asociadas a la aportación de valor y a objetivos de sostenibilidad.
- Controles internos, para ayudar a prevenir y detectar actos de corrupción y soborno.
- Canal de denuncias (confidencial) para empleados.
- Formación en ética.
- Reducción de la brecha de salario entre los empleados.
- Enfoque en la rotación interna y políticas de promoción.
- Reducir la ratio #gerentes/#empleados y relación con línea de mando.
Podemos resumir que los psicólogos del trabajo, en la búsqueda del compromiso entre personas y organizaciones, tenemos que evitar a toda costa que se llegue a plantear la siguiente pregunta: ¿Qué ocurre cuando constatamos mala praxis en nuestra organización que contradice los valores de la misma?
Quizás la respuesta la tenemos en una frase de referencia de Adela Cortina: “La ética es como el oxígeno, sólo te acuerdas de ella cuando falta”. Cuando vemos que no hay ética en nuestro entorno laboral, se hace pesado respirar.
¿Es tu equipo o tu entorno un ladrón del tiempo? No lo permitas!
4 reglas básicas para armonizar el trabajo en equipo y la gestión del tiempo.
El concepto del trabajo en equipo siempre ha sido muy romántico por la satisfacción de trabajar con gente y ayudar a los demás, pero no es fácil coordinar nuestro tiempo con el de nuestro entorno; a pesar de que sea indispensable para lograr una alta eficacia personal. En algunos casos, el trabajo en red puede llegar a representar más del 70% de nuestro tiempo.
Antropológicamente los seres humanos tenemos mejores resultados cuando trabajamos juntos. Históricamente se ha demostrado la eficiencia cuando colaboramos unos con otros; inicialmente a través de grupos de tribus o clanes y, más recientemente, a través de equipos de trabajo en organizaciones, sociedades profesionales.
Para obtener los beneficios de trabajar eficientemente con nuestras redes, podemos aplicar los principios de dinámicas de trabajo en equipo. Estos son los cuatro consejos más importantes:
- Que todos conozcan y compartan el objetivo común y cómo cada miembro puede colaborar para alcanzar los objetivos de todos. Para esto, podemos hacer un cuadro de mando resumen que refleje la relación entre los objetivos y funciones de cada uno. Esto facilita el pedir ayuda, ofrecerla y generar sinergias.
- Definir criterios y formas de trabajar con reglas muy simples:
- Planificar juntos frecuentemente: lista de prioridades, recursos, tiempos y responsabilidades. Mantener reuniones muy operativas del estilo Lean management, es decir, breves (no más de 30 mín.).
- Usar protocolos para el correo electrónico tales como especificar el asunto según proyectos o etiquetas, orden al momento de usar CC y nivel de prioridad, evitar el “urgentismo”, entre otras.
- Gestionar las pequeñas interrupciones, tipo dudas y comentarios breves, agrupándolas para una rápida reunión de despacho diaria, así no se interrumpen unos a otros y cada vez que surge la idea emergente. También, colocando avisos de no interrumpir en momentos de alta concentración.
- Flexibilidad en la forma en que cada persona trabaja. Dejar que otros hagan su trabajo a su manera. Hay una diferencia entre invertir tiempo en capacitar a otros y perder el tiempo tratando de conseguir que otros hagan el trabajo a mi manera. Hay que confiar en las capacidades del equipo.
- Asegurar la buena comunicación. Cumplir las reglas básicas para asegurar la comprensión de los mensajes:
- Explicar el contexto general: el por qué y para qué de lo que pedimos, solicitamos o planteamos.
- Concretar: que no quede duda de el cuándo, cómo, dónde, quién de las tareas y responsabilidades.
- Contrastar y confirmar el mensaje: dar espacio de preguntas para aclarar o indagar.
Igualmente, hay que tener cuidado con el mito de la “política de puertas abiertas”, es una gran filosofía para la comunicación abierta y la respuesta rápida, pero eso no significa literalmente que hay que trabajar todo el tiempo con una puerta abierta, tiene que ser controlado. Todos necesitamos tiempo para trabajar solos y concentrados en determinadas tareas. Hay que tener disciplina y conseguir un entorno adecuado para concentrarse en estos casos, sin interrupciones como responder emails, llamadas, visitas.
Mejorar la forma de trabajar con los demás a veces implica invertir tiempo educando a nuestro entono cercano con estas normas de gestión y coordinación. Si usted piensa que esa educación es malgastar el tiempo, imagínese el coste que conlleva lidiar continuamente con ladrones de tiempo sin control!
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Modelos Mentales y Tolerancia ¿Qué tan amplio es nuestro punto de vista?
La tolerancia asociada al trabajo en equipo va mas allá de la aceptación de personas diferentes, implica la maximización de la sinergia basada en la heterogeneidad. ¿Cuál es el modelo mental, cuáles son las creencias y convicciones que posibilitan desarrollar conversaciones tolerantes y productivas en un equipo?. La primera premisa sería pensar que uno no es el portador de la verdad absoluta, que sobre el mismo hecho o problema pueden existir otras visiones u opiniones diferentes, pero tan valiosas como la de uno.
El mismo concepto de modelos mentales, lleva implícita la idea que nuestras opiniones no son la descripción de la realidad, sino la forma cómo observamos e interpretamos los acontecimientos del mundo exterior, pero que existe una diferencia “entre el mapa y el territorio”. Esta diversidad y complejidad del proceso del conocimiento humano queda desechada cuando las personas asumen la concepción de la verdad única y discuten para imponer su propia y única verdad.
Postulamos la posibilidad de actuar desde una concepción de observación diversa, que considere las distintas observaciones y opiniones de las personas, que no descarte ni descalifique la diversidad de miradas y puntos de vista sobre un mismo problema, que pueda analizar cómo se enriquecen y potencian estas visiones, que comprenda aunque no comparta y que asuma la legitimidad de las diferencias.
A partir de esta concepción se puede plantear el trabajo en equipo, el análisis interdisciplinario y el abordaje sistémico de problemáticas complejas, y el aprendizaje mutuo a partir de integrar los diferentes puntos de vista a los efectos de expandir posibilidades hacia un propósito común.
Presupone que nadie posee ni toda la información ni todo el conocimiento y por lo tanto es importante saber cómo el otro percibe la situación y qué alternativas de acción propone. Valora compartir datos, razonamientos, perspectivas, objetivos y preocupaciones, en un proceso de elaboración conjunta.
Desde esta concepción, la conversación ya no es una contienda sino la instancia de intercambio y desarrollo colectivo. Y el exponer y el indagar en forma productiva se convierten en las herramientas indispensables para llevar a cabo este proceso que apunta a la efectividad, al respeto y al aprendizaje. Esta forma de concebir el aprendizaje individual y colectivo no trata de someter o descalificar al que piensa distinto, sino que entiende la diversidad como una ventaja competitiva de un equipo de trabajo. En definitiva la tolerancia en una gran expresión.
- Publicado en Desarrollo personal, Psicología
