El IPC de la transformación cultural
La transformación cultural implica un cambio de creencias, actitudes y formas arraigadas de actuación. Por un lado, hay que inspirar a las personas, conmoviendo sus sistemas de creencias, para que el cambio sea por convicción y no por coacción. Y por otro, facilitar la acción, apoyando nuevas actuaciones o comportamientos y lograr que estos sean sostenibles en el tiempo.
En el pasado post sobre ¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa? Comentamos que, para evitar situaciones de incertidumbre sobre la gestión en las organizaciones, la comunicación debe ser Insistente, Persistente y Consistente.
En el mismo sentido, pero con muchísima más profundidad, los planes de refuerzo o transformación cultural, deben reflejar esas características. Y si jugamos con las iniciales de las palabras, tendremos el IPC cultural:
- Insistencia: La planificación de la comunicación y actividades que acompañan este proceso debe contener numerosos impactos, por varias vías y de manera integral e integrada. Cambiar o adquirir nuevos hábitos requiere una repetición continuada de aquello que implica la novedad; ya sea un mensaje, un comportamiento o una forma de trabajar. Buenas prácticas son:
- ¡Ser creativos! Todos las situaciones que implican cambio, deben tener algún recordatorio deeste. Por ejemplo: si buscamos usar menos papel, al imprimir, visualizar un recordatorio que pregunte si hace falta la impresión.
- En los inicios del cambio, tener mucha más intensidad de comunicación y actividades, para conseguir éxitos en poco tiempo, que se respire el cambio.
- Celebrar los éxitos, así reforzamos el optimismo y actitud positiva hacia la transformación deseada.
- Involucrar a la mayor cantidad de personas posibles en el proceso, incluyendo la co-creación y participación en el diseño.
- Persistencia: Continuidad y refuerzo del cambio a largo plazo. La cultura se cocina a fuego lento si de verdad queremos que el cambio sea de calado profundo, por verdadera aceptación de nuevas maneras de ver el mundo y relacionarnos con él y no como moda o obligación. Superar la barrera “del proyecto de turno” requiere:
- Luego de la implantación operativa, proyectar en el tiempo iniciativas para consolidar la transformación y asegurar su sostenibilidad.
- En este punto, el recurso de talento interno, tipo embajadores o equipo de cultura, es eficiente y de alto impacto.
- Consistencia: Ante todo, asegurar la coherencia entre lo dicho y lo hecho. Las nuevas formas de hacer se tienen que experimentar de manera homogénea a través de todas las interacciones de las personas con el ecosistema organizacional. Al fin y al cabo, la cultura está en todo, es el elemento más holístico y por lo tanto se debe reflejar sistémicamente. Por ejemplo, si decimos que la transparencia es un valor de la nueva cultura, eso debería implicar:
- Lideres que sean referente de actuación transparente. Sin un liderazgo ejemplar, todo lo demás, incluso la Insistencia y Persistencia es ruido vacío que daña la credibilidad de la organización.
- Políticas y sistemas públicos y claros para todas las personas, con verificación y monitorización de su ejecución de la manera más colegiada posible. Con información fluida y abierta. Sobretodo, los relacionados con la gestión de personas.
- Personas auténticas, con libertad de opinión y abiertas para compartir el conocimiento la información.
- Lugares abiertos, oficinas de puertas abiertas. El espacio se deberá transformar acorde a la cultura
Aumentar el IPC de la transformación cultural es una inversión garantizada, donde el mayor riesgo es una inflación en la aceptación del cambio deseado.
¿Lideras el cambio? El liderazgo emocional es la base de todo!
El Liderazgo emocional, base de la gestión del cambio.
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Uno de los objetivos primarios y condición sine qua non en cualquier proceso o situación de cambio en una organización es sensibilizar a las personas sobre su necesidad: ¿por qué es mejor cambiar que permanecer igual? Y es aquí donde comienza la función del líder que sepa guiarnos a través de las etapas del cambio. La base para esta ayuda está en la destreza emocional que tengan los líderes y cómo la apliquen en su rol.
Requieren conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las personas, conocimientos sencillos de expresar pero, ¡otra vez!, no tan fáciles de manejar en la práctica. Tenerlos en cuenta, saberlos percibirlos y saber usarlos inteligentemente en nuestro favor, o, por lo menos, para que no actúen en contra de los fines que el proceso de cambio persigue.
Su labor fundamental consiste en:
- Mantenerse al tanto del estado emocional predominante en cada uno de los grupos afectados por el cambio en las diferentes fases del mismo: negación, resistencia, exploración y compromiso. Esto implica la habilidad de percibir las señales correspondientes a los diferentes estados emocionales típicos.
- Aplicar las medidas de apoyo adecuadas en el momento oportuno, con técnicas para facilitar la transición entre fases y favorecer procesos de cambio fluidos. Hay muy buena bibliografía y programas de formación que ayudan a desarrollar estas capacidades.
- Proporcionar las condiciones en el entorno que disminuyan el miedo, facilitan el progreso de una fase a otra y el óptimo desempeño de las personas ante los retos que se presentan. En este punto, hablamos de una cultura de gestión que debe ser apoyada desde toda la organización, de premisas de acción que no sólo refuerzan la correcta respuesta de las personas ante entornos cambiantes, sino el correcto desempeño en general. Entre las principales condiciones están:
Comunicación: La base del miedo es biológica, pero el conocimiento reduce la incertidumbre. La comunicación e información debe ser transparente en todos los aspectos relacionados o que afecten la gestión y desempeño de las personas. De esta manera se mejora la perspectiva de acción.
Las emociones nos ayudan a planificar y predecir, bajo el miedo imaginamos… (con gran capacidad) lo peor que podría ocurrir, generando situaciones de estrés e inamovilidad o incapacidad de respuesta.
Confianza: en la organización, en el equipo, en uno mismo. “Un buen equipo te ayuda a superar tus propios miedos” Pedro Luis Uriarte, presidente de Economía, Empresa, Estrategia.
Talento – Aprendizaje continuo: Cuando el miedo entra por la puerta, el talento sale por la ventana. En la medida en que aprendemos y mejoramos, aumentamos las posibilidades de acción.
Flexibilidad al error: base de la mejora continua y del nuevo concepto de cambio continuo. 9 de los 14 puntos de Deming sobre calidad están relacionados con romper miedos y ayudar a la mejora en base al ensayo y error.
La trascendencia de las motivaciones: si bien no es una condición básica, la necesidad de auto realización de las personas se ha tomar en cuenta para el éxito del conjunto. Esta motivación es la que genera más pasiones en los humanos; la más transcendental, ser parte de una misión que tenga valor para cada uno y para la humanidad. Como líder, deberíamos perseguir el fin último, que nuestros colaboradores sean motivados por el ser más que por el tener.
El miedo al cambio no podemos evitarlo, está en nuestro código genético, en nuestro cerebro primario mamífero, como dijo un gran filósofo contemporáneo:
“El miedo es mi compañero más fiel, jamás me ha engañado para irse con otro.” Woody Allen
No obstante, podemos evitar que nos domine y reducir su impacto en nuestras acciones y las de nuestro equipo, si creemos y desarrollamos nuestras potencialidades, transformándolo en un potente estímulo de superación.
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¿Lideras el cambio? ¿Qué haces con la danza de percepciones y emociones de tu equipo? Enfoques para facilitar la transición emocional.
El cambio en las personas, una danza de percepciones y emociones
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Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Visto desde el enfoque empresarial es algo más tangible, pero la reacción de las personas es siempre subjetiva. El impacto emocional del cambio depende de la percepción que cada cual hace de los hechos.
El cambio a una situación insegura pero que ofrece oportunidades, podrá ser percibido negativamente por parte de una persona que estima sobre todo la seguridad. Pero para otra persona más abierta a la novedad y más ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer como un reto positivo y estimulante.
Muchos piensan “no es posible” que esté aconteciendo aquello que tienen ante sus ojos. Si la evidencia es tan abrumadora que resulta insoslayable, habrá quienes lo acepten, pero experimentarán en cualquier caso una fuerte predisposición a continuar “como si nada hubiera pasado”.
De esta forma, en los momentos iniciales del impacto del cambio, la inercia de la situación precedente continúa manifestándose con toda su fuerza e impide o dificulta una pronta reacción y adaptación a la nueva situación.
La intensidad de esas emociones es directamente proporcional al grado de incertidumbre que presenta la nueva situación.
Las emociones son el motor de la acción; y los comportamientos que las suceden imprimen características diversas en la organización, que pueden ser favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el crecimiento).
Una transición implica siempre un final y representa, en la muchos de los casos, una pérdida. Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las situaciones que se abandonan. Se pierde una posición conocida, la seguridad que produce el hecho de hallarse en un ambiente que resulta familiar. Es por ello que la emoción más asociada al cambio es el miedo, que se puede dividir, en general, en los miedos asociados a la pérdida de nuestras principales motivaciones:
- Supervivencia: dejaré de tener lo que me ayuda a subsistir.
- Rechazo: dejaré de gozar del afecto de mi entorno.
- Logro: dejaré de conseguir los resultados esperados y puedo fracasar.
- Poder: dejaré de influir y controlar a mi entorno.
En el entorno revolucionario de hoy también vemos miedo a la pérdida de referencias normales y por lo tanto a diluirnos socialmente, miedo a no saber responder, a no saber predecir y actuar ante los nuevos retos.
Para un líder, las múltiples variables que se entremezclan cuando hay miedo al cambio hace que sea difícil gestionarlo, por eso es básico reconocer e incidir sobre las más importantes:
- El grado de conciencia que se tiene de los cambios o de la situación en curso: 80% de los fracasos de cambio es por falta de comunicación. Hay que asegurar que todos conocen por qué y la visión del cambio.
- La capacidad de enfrentar la nueva situación: facilitar las herramientas para adaptarse al cambio y lograr el éxito esperado.
- La destreza emocional: para afrontar las emociones producidas por el cambio, entender que es normal el miedo y compartir formas de solventarlo.
- El nivel de peligro: además del componente de percepción individual, en este apartado la información facilitada ayuda a disminuirlo (no es tan grave, podemos superarlo).
En el trabajo es muy importante tomar decisiones racionalmente, pero lo cierto es que en el 95% de los casos las emociones son determinantes. Por eso la importancia para los líderes de conocer y gestionar las emociones con eficiencia, para que su equipo tome decisiones y acciones positivas para transformar la organización.
¿Lideras el cambio? = Lideras a las personas! Enfoques para facilitar la transición emocional.
El cambio hoy, una gestión continua de personas.
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Si “El amor en tiempos de cólera”, de Gabriel García Márquez, planteaba la educación sentimental de un Florentino enamorado, necesitamos un buen libro que plantee esa misma educación para un Jefe atemorizado y lo titularíamos “El liderazgo en tiempos de cambio”.
Si bien decimos que lo único constante es el cambio, hay que reconocer que hoy no entendemos el cambio de la misma manera que hace 30 años. La tipología de los procesos de cambio en las organizaciones se ha ido desplazando desde las modificaciones más superficiales hacia las transformaciones más profundas; de la introducción de prácticas para mejorar la eficiencia hasta la transformación de la parte más íntima y recóndita, a saber, su propia naturaleza y cultura. Así como hemos pasado de los cambios de ruptura a los cambios continuos.
Es por eso que los líderes de hoy deben saber gestionar esos cambios en la cotidianidad del día a día, adelantándose en las respuestas al entorno o, en el peor de los casos, adaptándose a un medio cada vez más convulso.
Ya no hay un final estimado del “proceso de cambio”, es un continuo dentro de la gestión empresarial. No es necesaria sólo una disciplina para un proceso, se requiere una competencia de gestión para generar competitividad a través de la mejora continua o adaptación.
A pesar de ser un tema trillado, en el campo empresarial no se hacen verdaderos avances. ¿Por qué estamos “atrapados” en este círculo vicioso?, ¿qué es lo que nos impide generar el verdadero proceso de cambio?, ¿cuál es la variable que aún no logramos develar para poder iniciar un giro radical en la forma de operar en nuestras empresas? Siempre enfocado en la organización y poco trabajado desde la mirada individual, el cambio no sólo afecta a las organizaciones sino también a cada una de las personas como individuos.
Si el impacto de las últimas décadas estuvo protagonizado por los factores tecnológicos, actualmente el factor clave para garantizar el éxito de todo proceso o entorno de cambio en cualquier organización, es el capital humano.
La evolución de las necesidades de adaptación de las organizaciones requiere un cambio de óptica en la dirección: el enfoque en la persona.
Como ya no es un proceso aislado o puntual, se convierte en el día a día de las empresas y pasa a ser una competencia requerida a los líderes de las organizaciones. Líderes que más que aprender y saber, deben transformarse ellos mismos para trascender las funciones tradicionales y preparase para gestionar los recursos humanos y técnicos que la organización dispone para que ejerzan sus roles con éxito, para avanzar a los nuevos retos, para saber gestionar desde y con la confianza.
Las organizaciones están formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no logran aumentar sustancialmente su capacidad de cambio al mismo tiempo.
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