¿Hay relación entre el liderazgo auténtico, los contextos éticos y el liderazgo femenino?
Hay una tendencia a la autenticidad, y en el mundo empresarial al liderazgo auténtico. En todos los ámbitos vemos que la gente es más abierta a expresarse libremente, dejando a un lado estándares y protocolos sociales. Una de las presentaciones TED más vistas, es la maravillosa e inspiradora charla de Brené Brown sobre el poder de la vulnerabilidad y su relación con la autenticidad.
¿Están nuestros líderes prestando atención a esta tendencia y haciéndola suya?
,Hay una línea de investigación sobre liderazgo y gestión enfocada en el liderazgo auténtico, que lo define como “un patrón de conducta de liderazgo transparente y ética, que enfatiza la disposición a compartir la información necesaria para la toma de decisiones, a la vez que acepta las aportaciones de los seguidores” (Avolio et al., 2009, p. 423). Más allá de seguir un estilo ideal, con estereotipos o recetas fijas sobre cómo debería ser un líder (¡que ningún estudio ha demostrado que exista!), el liderazgo auténtico implica atreverse a ser la mejor versión uno mismo. Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a otra persona.
Si nos fijamos, la definición incluye comportamientos éticos en el líder. Si bien hay muchos aspectos de este concepto para profundizar, hay dos en particular que me llaman la atención:
1.- Con todo el renacer del movimiento feminista en España, cabría preguntarse ¿Es el liderazgo femenino más auténtico y por lo tanto más ético? Trasladé está inquietud a un grupo focal con directoras de empresas de referencia españolas.
La respuesta unánime es que no es cuestión de género, es de la persona. Si bien parece claro que la ética se relaciona más a la tipología de liderazgo, en cuanto al género, se resaltó que el liderazgo auténtico tiene asociados muchos atributos femeninos. Algunos de los que destacaron y que favorecen el contexto ético son:
- Estilo democrático, muy participativo y que fomenta la colaboración.
- Liderazgo ejemplar y asociado a valores.
- Orientación de servicio, acompañamiento y ayuda.
- Comunicación transparente y clara.
- Escucha y cercanía.
Históricamente, las reglas de negocio o liderazgo han sido marcadas por hombres, las primeras mujeres en posiciones de liderazgo se adaptaron a ellas y sus estilos seguían un sesgo más autoritario. Esta situación ha cambiado de manera orgánica, pues las empresas y la sociedad promueven actualmente estilos auténticos; ayudando a que mujeres y hombres se sientan más cómodos y libres en descubrir su propio estilo de liderazgo.
2.- ¿Qué tanto impacta el liderazgo auténtico en los contextos que afectan las decisiones éticas de los equipos de trabajo? La toma de decisión está arraigada en el contexto social, afectando a la dimensión ética de la misma. Por eso el contexto es sobrecogedor en sus 3 capas:
- Situación inmediata: ¿qué ocurre si el líder basa su gestión en el miedo? Es decir, presión por resultados, por tiempo, dobles agendas… amenazas.
- Contexto organizacional: rutinas toxicas aceptadas, presión de grupo, reglas poco claras éticamente hablando. El compromiso de los empleados está muy relacionado con este contexto, tal como se comentó en el post sobre políticas de RRHH y ética.
- Contexto social: valores sociales, tendencias nacionales (paraísos fiscales abiertamente aceptados, escuelas de negocios que no desarrollan la ética), velocidad de transformación, sobrecarga de información, entre muchos otros.
Los líderes organizacionales obtendrán lo que exijan y lo que demuestren. Ellos influyen directamente en los dos primeros contextos y sus comportamientos marcarán el nivel de exigencia ética e inspirarán actuaciones afines a ese nivel. En cuanto al contexto social, en la medida que las organizaciones exijan ese mismo nivel de excelencia ética a los políticos, estos se verán interpelados a responder para seguir siendo escogidos por sus conciudadanos.
Ser un líder ejemplar, coherente, confiable y auténtico (por mencionar algunas de las características más deseables) no es una tarea fácil estos días. No hay una vía directa o receta cómoda, es más bien un proceso largo que implica, más que un post, varios libros… o una enciclopedia. Quizás un primer paso para lograrlo es que los líderes amplíen su conciencia plena. Más allá del autoconocimiento, que se observen a sí mismos y a su entorno sin juicios, desde la gentileza y ubicándose en el presente. A partir de allí, serán capaces de aceptarse y aceptar, permitiéndose ser más positivamente vulnerables y auténticos.
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¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?
Continuando con el post anterior, donde compartí retos y prácticas para que RRHH evolucione como protagonista de la estrategia y se convierta en un área de inversión, en este post resumo las claves a la segunda pregunta del Manager Business Fórum: ¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?
- Reforzando la coherencia: La coherencia es uno de los pilares de la credibilidad o confianza; si esta última está deteriorada por experiencias negativas, tales como contradicciones en el liderazgo y expectativas frustradas, es normal que las personas expresen cierta suspicacia ante cualquier iniciativa o mensaje que provenga de RRHH o la direcció Hay dos niveles de coherencia que hay que cuidar:
- Coherencia individual: Responsabilidad entre lo que se dice y hace, respondiendo positivamente a las expectativas creadas con los compromisos adquiridos. Los líderes deben ser más impecables o cuidadosos con lo que prometen, exigen y expresan y ser más rigurosos en actuar en consecuencia. Al mismo, ser referente frente al equipo, “acta et verba” como impulsor del liderazgo con el ejemplo. ¡No exijas lo que no das!
- Coherencia directiva u organizacional: Asegurar la alineación entre los diferentes mandos; pues una pequeña brecha en el mensaje transmitido entre los líderes, se transforma en un gran cisma en el resto de la organización. Esta alineación requiere de conversaciones que vayan más allá de la estrategia, tocando en profundidad el entendimiento de la cultura, valores y emocionalidad de la organización.
- Transmitiendo el proyecto de empresa: En línea con la charla de Simon Sinec, las organizaciones tienen que profundizar su discurso, explicando el porqué de lo que hacen en dos niveles:
- El propósito empresarial en términos de aportación de valor a la sociedad. Cuando pregunto sobre la misión de una empresa o puesto de trabajo y me responden “hacer dinero”, siempre contesto que esa frase también me la diría alguien de la Mafia o un Cartel de droga. ¿De verdad estamos en el mismo nivel mercenario que una organización delictiva? Una empresa debe orientarse en su función y valor social, más allá de la evidente razón económica; y comunicarla para que todos los empleados se inspiren y alineen a ella.
- Aclarar la aportación de valor individual: este punto se ejemplifica con la famosa anécdota de Kennedy en una visita a las oficinas de la NASA. Mientras caminaba por las instalaciones, el presidente se topó con uno de los empleados que se encontraba limpiando el suelo de uno de los pasillos. Kennedy lo saludó y le preguntó: “¿Y usted que hace aquí en la NASA?” El empleado con orgullo le respondió: “Señor, ¡estoy ayudando a poner a un hombre en la luna!”.
Para inspirar, debemos ir de lo más emocional a lo más racional.
Responder ¿Por qué esto me tiene que importar a mí? ¿Por qué lo hacemos?
- Transparencia: decir la verdad por más que duela. La transparencia es otro de los pilares de la credibilidad, pero en este caso enfocada en la honestidad del mensaje (básicamente no mentir a conciencia) y la veracidad de la comunicación, buscando ser objetivos y realistas en el análisis que hacemos de una situación y los planes de acción ante la misma. En estos tiempos convulsos, tenemos que ser más valientes, tal como dijo George Orwell…
¡En tiempos de engaño, decir la verdad es un acto revolucionario!
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Modelos Mentales y Tolerancia ¿Qué tan amplio es nuestro punto de vista?
La tolerancia asociada al trabajo en equipo va mas allá de la aceptación de personas diferentes, implica la maximización de la sinergia basada en la heterogeneidad. ¿Cuál es el modelo mental, cuáles son las creencias y convicciones que posibilitan desarrollar conversaciones tolerantes y productivas en un equipo?. La primera premisa sería pensar que uno no es el portador de la verdad absoluta, que sobre el mismo hecho o problema pueden existir otras visiones u opiniones diferentes, pero tan valiosas como la de uno.
El mismo concepto de modelos mentales, lleva implícita la idea que nuestras opiniones no son la descripción de la realidad, sino la forma cómo observamos e interpretamos los acontecimientos del mundo exterior, pero que existe una diferencia “entre el mapa y el territorio”. Esta diversidad y complejidad del proceso del conocimiento humano queda desechada cuando las personas asumen la concepción de la verdad única y discuten para imponer su propia y única verdad.
Postulamos la posibilidad de actuar desde una concepción de observación diversa, que considere las distintas observaciones y opiniones de las personas, que no descarte ni descalifique la diversidad de miradas y puntos de vista sobre un mismo problema, que pueda analizar cómo se enriquecen y potencian estas visiones, que comprenda aunque no comparta y que asuma la legitimidad de las diferencias.
A partir de esta concepción se puede plantear el trabajo en equipo, el análisis interdisciplinario y el abordaje sistémico de problemáticas complejas, y el aprendizaje mutuo a partir de integrar los diferentes puntos de vista a los efectos de expandir posibilidades hacia un propósito común.
Presupone que nadie posee ni toda la información ni todo el conocimiento y por lo tanto es importante saber cómo el otro percibe la situación y qué alternativas de acción propone. Valora compartir datos, razonamientos, perspectivas, objetivos y preocupaciones, en un proceso de elaboración conjunta.
Desde esta concepción, la conversación ya no es una contienda sino la instancia de intercambio y desarrollo colectivo. Y el exponer y el indagar en forma productiva se convierten en las herramientas indispensables para llevar a cabo este proceso que apunta a la efectividad, al respeto y al aprendizaje. Esta forma de concebir el aprendizaje individual y colectivo no trata de someter o descalificar al que piensa distinto, sino que entiende la diversidad como una ventaja competitiva de un equipo de trabajo. En definitiva la tolerancia en una gran expresión.
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