¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
Este artículo es la tercera entrega sobre las claves para la evolución de RRHH como protagonista de la estrategia, que varios expertos debatimos en el Manager Bussiness Forum (RRHH) de este año. Corresponde a la pregunta ¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
- Co-propiedad. Así como el concepto “Experiencia Empleado” viene de “Experiencia Cliente” del mundo de servicio al cliente, igualmente podemos importar la “co-creación” y diseñar, junto con los empleados, las interacciones y momentos de la verdad que tiene con la organización. Para ello es clave aplicar técnicas de “voz del cliente”:
- Escuchar más allá de las encuestas de clima: Es decir, mantener conversaciones de profundidad sobre la expectativas y vivencias de las personas, entendiendo de primera mano su circunstancia.
- En tiempo real: Apoyándonos en la tecnología, actualmente podemos tener diariamente una foto de la situación emocional de la organización.
- Participación activa: Ceder autonomía y toma de decisiones a las personas; que diseñen, ejecuten, evalúen y vivan su propia experiencia.
- Personalizar. Las expectativas de un milenial no son las mismas que las de un babybommer o generación X. Las diferentes condiciones de trabajo; industria vs. oficina; ciudad vs. pueblo; entre otras, dan lugar a experiencias totalmente heterogéneas dentro de la misma organización. Por ello, las interacciones que la empresa ofrece deben variar según las circunstancias de cada persona.
- Ligarlo al negocio. Se pide que la experiencia empleado genere felicidad en el trabajo, pues nadie duda el impacto positivo de este enfoque. Sin embargo, ¡se puede ser feliz y no estar comprometido o no generar resultados! Las iniciativas de RRHH tienen que asegurar la acción productiva en la organización y desarrollar el talento (actitud + aptitud) necesario para que las personas den lo mejor de sí para lograr los objetivos empresariales.
Si RRHH se plantea transformarse de unidad de coste a unidad de inversión, ha de liderar iniciativas que impulsen el employee branding y, por tanto, una experiencia grata y fructífera – en ambas vías – de las personas en la organización.
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¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?
Continuando con el post anterior, donde compartí retos y prácticas para que RRHH evolucione como protagonista de la estrategia y se convierta en un área de inversión, en este post resumo las claves a la segunda pregunta del Manager Business Fórum: ¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?
- Reforzando la coherencia: La coherencia es uno de los pilares de la credibilidad o confianza; si esta última está deteriorada por experiencias negativas, tales como contradicciones en el liderazgo y expectativas frustradas, es normal que las personas expresen cierta suspicacia ante cualquier iniciativa o mensaje que provenga de RRHH o la direcció Hay dos niveles de coherencia que hay que cuidar:
- Coherencia individual: Responsabilidad entre lo que se dice y hace, respondiendo positivamente a las expectativas creadas con los compromisos adquiridos. Los líderes deben ser más impecables o cuidadosos con lo que prometen, exigen y expresan y ser más rigurosos en actuar en consecuencia. Al mismo, ser referente frente al equipo, “acta et verba” como impulsor del liderazgo con el ejemplo. ¡No exijas lo que no das!
- Coherencia directiva u organizacional: Asegurar la alineación entre los diferentes mandos; pues una pequeña brecha en el mensaje transmitido entre los líderes, se transforma en un gran cisma en el resto de la organización. Esta alineación requiere de conversaciones que vayan más allá de la estrategia, tocando en profundidad el entendimiento de la cultura, valores y emocionalidad de la organización.
- Transmitiendo el proyecto de empresa: En línea con la charla de Simon Sinec, las organizaciones tienen que profundizar su discurso, explicando el porqué de lo que hacen en dos niveles:
- El propósito empresarial en términos de aportación de valor a la sociedad. Cuando pregunto sobre la misión de una empresa o puesto de trabajo y me responden “hacer dinero”, siempre contesto que esa frase también me la diría alguien de la Mafia o un Cartel de droga. ¿De verdad estamos en el mismo nivel mercenario que una organización delictiva? Una empresa debe orientarse en su función y valor social, más allá de la evidente razón económica; y comunicarla para que todos los empleados se inspiren y alineen a ella.
- Aclarar la aportación de valor individual: este punto se ejemplifica con la famosa anécdota de Kennedy en una visita a las oficinas de la NASA. Mientras caminaba por las instalaciones, el presidente se topó con uno de los empleados que se encontraba limpiando el suelo de uno de los pasillos. Kennedy lo saludó y le preguntó: “¿Y usted que hace aquí en la NASA?” El empleado con orgullo le respondió: “Señor, ¡estoy ayudando a poner a un hombre en la luna!”.
Para inspirar, debemos ir de lo más emocional a lo más racional.
Responder ¿Por qué esto me tiene que importar a mí? ¿Por qué lo hacemos?
- Transparencia: decir la verdad por más que duela. La transparencia es otro de los pilares de la credibilidad, pero en este caso enfocada en la honestidad del mensaje (básicamente no mentir a conciencia) y la veracidad de la comunicación, buscando ser objetivos y realistas en el análisis que hacemos de una situación y los planes de acción ante la misma. En estos tiempos convulsos, tenemos que ser más valientes, tal como dijo George Orwell…
¡En tiempos de engaño, decir la verdad es un acto revolucionario!
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¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa?
Dentro de la sección de RRHH del Manager Bussiness Forum de este año, varios expertos plantearon algunas claves para la evolución de RRHH como parte activa de la estrategia. A lo largo de 3 preguntas, conversamos sobre retos y prácticas que están en auge, ¡o que están volviendo!, para lograr dejar de ser un área de coste a un área de inversión, sobre todo en lo relativo a la mejora de la experiencia empleado. A continuación, las claves a la primera pregunta.
¿Esta RRHH evolucionando como protagonista de la estrategia?
Estamos en camino, hay una tendencia clara a recuperar el terreno perdido en la participación estratégica en la organización. Principalmente RRHH está impactando estratégicamente en proyectos de:
- Diseño y gestión de la cultura organizacional: al final nos damos cuenta que la cultura es mucho más que un factor diferenciador y queremos pasar de la “cultura por defecto” a la “cultura por diseño”. Como demuestra el índice Stengel de las Top 50 empresas de mayor crecimiento, las organizaciones con culturas fuertes y gestionadas proactivamente crecen 3 veces más rápido en relación a sus respectivos sectores. Empresas en expansión, en procesos de internacionalización, en medio de fusiones o uniones, con cambios de envergadura; estas son algunas características de las organizaciones que empiezan proyectos de diseño y gestión de su cultura, en su inmensa mayoría acompañados de consultoras expertas por la complejidad y alcance de este tipo de intervención. A ver si logramos dar un paso más allá en la frase de Peter Druker y hacemos que la cultura no se desayune a la estrategia, si no que se sienten juntas a desayunar.
- Aportar valor directamente en el negocio: esto requiere ser valientes y salir de la oficina. Es decir, empezar por “bajar al negocio” y entenderlo, preguntándole a aquellos que están en primera línea del mismo. Los “Business Partners” fueron un buen primer paso, pero han de pasar de ser una vía de enlace a involucrarse en la operativa, incluso definir indicadores de éxito relacionados al negocio. Iniciativas donde los propios empleados co-diseñan su experiencia con la empresa, definiendo los programas y sistemas de RRHH, implican desde el inicio superar las barreras del negocio y potenciar las verdaderas palancas de talento para el desarrollo de mismo.
- Planes de Comunicación Interna integrales e integrados: más y más empresas entregan está función a RRHH, la cuál creció o pasó a Marketing o Comunicación. Actualmente, vemos el impacto de controlar el “discurso social” en el acontecer político y social internacional. Igual ocurre en las organizaciones. La falta de comunicación transparente y coherente por parte de la dirección de la organización crea un vacío de información que, de no ser satisfecho, se llenará con falsas verdades o chismes de pasillo. También, puede generar miedo fruto de la incertidumbre que, en clave de humor y como diría el Maestro Yoda, “el miedo lleva al lado oscuro del camino”. Para evitar estas situaciones, hay que gestionar la incertidumbre y la comunicación, a través de planes y mensajes que sean:
- Persistentes: de larga duración en el tiempo.
- Insistentes: con muchos impactos continuados y por varios canales o vías.
- Consistentes: coherentes en su mensaje, enfoque y estilo.
Sin duda hay muchas otras áreas de gestión que tienen impacto en la estrategia. Pero a mi entender, que coincide con mis compañeros de mesas de discusión en el fórum, estas son las vías más directas para dar valor real a la estrategia de negocio.
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