¿Cuál es la relación entre la Diversidad en la Empresa y las Personas Auténticas?
Palabras como Diversidad, Inclusión, Igualdad, Respeto suenan cada día con más fuerza. En el discurso público, así como en la nueva Ley de Igualdad, el concepto de empresa diversa se centra más en genero; pero en la realidad implica una variada gama de “diferencias”: edad, país de origen y cultura, religión, orientación sexual, capacidades, y un largo etc.
Cuando una organización logra potenciar la diversidad como un valor diferencial, alcanza mejores resultados empresariales e impacta positivamente en su imagen. Como ejemplo, el Peterson Institute for International Economics demostró que el ROI de equipos ejecutivos diversos puede llegar a ser hasta 36% más alto con respecto a los menos diversos. Si, ¡36% más alto!
Es decir, que más allá del romanticismo que muchos expresamos en el deseo de lograr la justicia y el respeto para todos en el lugar de trabajo, tal como indica The Workforce in Europe 2019, el 68 % de los encuestados en España consideraría cambiar de trabajo si en su empresa hay diferencias salariales por diversidad, hay un fuerte beneficio económico asociado… “show me the money”
Eso si, esto requiere una avanzada gestión para lograr una cultura de confianza y una apuesta genuina por la autenticidad personal. ¿Por qué? El siguiente gráfico lo explica:
Una organización no es otra cosa que la suma de las maneras de ver el mundo de cada uno de sus integrantes y como estas maneras de ver el mundo se relacionan.
Como se dice en el post Tolerancia y Modelos Mentales, “La tolerancia asociada al trabajo en equipo va mas allá de la aceptación de personas diferentes, implica la maximización de la sinergia basada en la heterogeneidad”.
Algunos valientes se muestran tal como son sin importar las circunstancias, la gran mayoría necesita un entorno de confianza. Sólo veremos personas diferentes cuando permitimos, aceptamos, abrazamos la autenticidad de cada persona. Cuando hay confianza se puede lograr 106% más energía en el trabajo, 76% más implicación de las personas y muchos más logros (Paul Zak, del libro Trust Factor). Vale la pena ¿verdad?
En la infografía Empresas Diversas, Personas Auténticas se explica, en líneas generales, vías de actuación para lograrlo. Descargala aqui:
Como reflexión de cierre, las malas intenciones no siempre son la causa de la discriminación… éticamente hablando, ¡cosas malas ocurren no por lo que somos, sino a pesar de lo que somos!
¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
Este artículo es la tercera entrega sobre las claves para la evolución de RRHH como protagonista de la estrategia, que varios expertos debatimos en el Manager Bussiness Forum (RRHH) de este año. Corresponde a la pregunta ¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
- Co-propiedad. Así como el concepto “Experiencia Empleado” viene de “Experiencia Cliente” del mundo de servicio al cliente, igualmente podemos importar la “co-creación” y diseñar, junto con los empleados, las interacciones y momentos de la verdad que tiene con la organización. Para ello es clave aplicar técnicas de “voz del cliente”:
- Escuchar más allá de las encuestas de clima: Es decir, mantener conversaciones de profundidad sobre la expectativas y vivencias de las personas, entendiendo de primera mano su circunstancia.
- En tiempo real: Apoyándonos en la tecnología, actualmente podemos tener diariamente una foto de la situación emocional de la organización.
- Participación activa: Ceder autonomía y toma de decisiones a las personas; que diseñen, ejecuten, evalúen y vivan su propia experiencia.
- Personalizar. Las expectativas de un milenial no son las mismas que las de un babybommer o generación X. Las diferentes condiciones de trabajo; industria vs. oficina; ciudad vs. pueblo; entre otras, dan lugar a experiencias totalmente heterogéneas dentro de la misma organización. Por ello, las interacciones que la empresa ofrece deben variar según las circunstancias de cada persona.
- Ligarlo al negocio. Se pide que la experiencia empleado genere felicidad en el trabajo, pues nadie duda el impacto positivo de este enfoque. Sin embargo, ¡se puede ser feliz y no estar comprometido o no generar resultados! Las iniciativas de RRHH tienen que asegurar la acción productiva en la organización y desarrollar el talento (actitud + aptitud) necesario para que las personas den lo mejor de sí para lograr los objetivos empresariales.
Si RRHH se plantea transformarse de unidad de coste a unidad de inversión, ha de liderar iniciativas que impulsen el employee branding y, por tanto, una experiencia grata y fructífera – en ambas vías – de las personas en la organización.
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¿Cómo incrementar el compromiso de las personas con políticas de RRHH más éticas?
Si bien las empresas tienen como finalidad primaria la generación de beneficio, no por ser necesaria se puede considerar la rentabilidad como el único propósito de la empresa. Las empresas tienen un doble objetivo, además de lograr rentabilidad para sus accionistas, deben garantizar una operación ética y unas condiciones honorables para con todos sus grupos de interés.
¿Cómo ayuda la ética y su instrumentación a que las políticas de RRHH garanticen justicia y equidad para todos los grupos de interés de la empresa? ¿Están las políticas de RRHH basadas en parámetros éticos?
A pesar de numerosos estudios, no se ha aclarado hasta qué punto se puede fomentar un contexto ético a través de los sistemas de RRHH, tales como las políticas de remuneración y recompensa y procesos de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. Aun así, tal como comenté en el anterior post, ¿Por qué RRHH y RSE deben cuidar la ética y las personas en la empresa?, cada vez más se observa una mayor exigencia de parte de los trabajadores de políticas empresariales éticas y justas.
Es por ello que los psicólogos organizacionales debemos y podemos incidir en la calidad ética de la conducta humana, influyendo en la calidad ética de los procesos y políticas de las organizaciones. A continuación, una recopilación de instrumentos de RSC y prácticas de RRHH con alta relevancia ética:
- Organismos de buen gobierno ad hoc: comité, junta o comisión.
- Códigos de conducta y anticorrupción.
- Planes directores o políticas de actuación específicas de RSC.
- Remuneraciones asociadas a la aportación de valor y a objetivos de sostenibilidad.
- Controles internos, para ayudar a prevenir y detectar actos de corrupción y soborno.
- Canal de denuncias (confidencial) para empleados.
- Formación en ética.
- Reducción de la brecha de salario entre los empleados.
- Enfoque en la rotación interna y políticas de promoción.
- Reducir la ratio #gerentes/#empleados y relación con línea de mando.
Podemos resumir que los psicólogos del trabajo, en la búsqueda del compromiso entre personas y organizaciones, tenemos que evitar a toda costa que se llegue a plantear la siguiente pregunta: ¿Qué ocurre cuando constatamos mala praxis en nuestra organización que contradice los valores de la misma?
Quizás la respuesta la tenemos en una frase de referencia de Adela Cortina: “La ética es como el oxígeno, sólo te acuerdas de ella cuando falta”. Cuando vemos que no hay ética en nuestro entorno laboral, se hace pesado respirar.