¿Cómo prosperar en tiempos VUCA y la Era de la Adaptación?
Desde una visión filosófica a la práctica del día a día
La situación actual: Se normalizó el concepto utilizado para situaciones caóticas VUCA (Volatilidad y aceleración de cambios, Uncertain – Incertidumbre de la información y del futuro, Complejidad de interrelación de variables, Ambigüedad y poca certeza entre posiciones encontradas), no sólo en el entorno militar o empresarial, ahora es la realidad de la civilización en general.
El impacto: Eso genera sensación de pérdida de CONTROL, no tenemos claridad en qué esperar y mucho menos en qué hacer. La prosperidad y la felicidad son cuestiones de expectativas y la situación VUCA nos desconcierta para generar esas expectativas.
Y la pérdida de control afecta a la CONFIANZA, propia y en otros, sobre la capacidad de responder ante estos retos.
La respuesta oportuna: La elección de adaptación. Evitar respuestas automáticas y ELEGIR CONSCIENTEMENTE. Desde una visión filosófica, hasta una más pragmática, debemos recuperar la sabiduría para adaptarnos a las circunstancias y elegir con buen criterio entre:
- Lo que podemos controlar, para ANTICIPARNOS y ACTUAR de manera proactiva.
- Lo que no controlamos y debemos ACEPTAR serenamente y ADAPTARNOS.
¿Cómo lo hacemos? ¿Qué hábitos y prácticas se necesitan? ¡Estar ACA! Buen acrónimo para estar presentes y generar CONFIANZA. Comparto algunos ejemplos ACA, con un enfoque individual y de liderazgo:
A – Atención y Consciencia
- Prestar atención (plena) y hacer conexión en cómo la situación está impactando, a uno mismo y a los demás. Implica enfocarnos en información veraz, escuchar y fomentar la cercanía con el entorno.
- Conocer los recursos personales, propios y de mi entorno cercano, para superar y prosperar. Análisis y reflexión continua de habilidades, actitudes y limitaciones.
C – Compasión y Aceptación
- Aceptar, desde la amabilidad, las emociones/respuestas propias y ajenas. Inclusividad para reducir los excesos de egos individuales, pensar en el bien común o del equipo.
- Aceptación serena de lo inevitable. Sin enfocarnos ni engancharnos emocionalmente en ello.
A – Acción con Intención
- Proactividad e Intención activa en una respuesta responsable. Toma de decisiones rápida. Tener flexibilidad ante los errores, hoy día es más fácil pedir perdón que pedir permiso.
- Ceder capacidad de acción al entorno, dar control y poder al equipo, colegas, hijos, etc.
- Acordar objetivos muy claros que equilibren el ego y las energías de todos. Hablar del porqué no sólo del cómo o qué.
Podríamos profundizar mucho más en los hábitos y las prácticas, tal como ofrezco en la propuesta que puedes descargar AQUI (todo virtual y adaptado, no estamos para soluciones estándar). Pero lo más importante es que los líderes cambien su actitud hacía el bienestar de sus equipos, que entiendan que las reglas han cambiado, por lo que deben ADAPTARSE.
Además de que la cultura apoye a los líderes, tal como comentamos en el post de RRHH y estrategia (enlace AQUI), todo esto requiere que individualmente generemos un espacio de discernimiento entre el estímulo (situación VUCA) y nuestra respuesta. Como líderes, tenemos la responsabilidad de generar más CONFIANZA para poder prosperar. En esto profundizaré en el próximo post.
¡El origen de RESPONSABLEMENTE es Respuesta + hábilmente!
¿Qué tan hábil estas siendo?
- Publicado en Cambio, Cultura, Empresa, Liderazgo, Psicología
¿Cuál es la relación entre la Diversidad en la Empresa y las Personas Auténticas?
Palabras como Diversidad, Inclusión, Igualdad, Respeto suenan cada día con más fuerza. En el discurso público, así como en la nueva Ley de Igualdad, el concepto de empresa diversa se centra más en genero; pero en la realidad implica una variada gama de “diferencias”: edad, país de origen y cultura, religión, orientación sexual, capacidades, y un largo etc.
Cuando una organización logra potenciar la diversidad como un valor diferencial, alcanza mejores resultados empresariales e impacta positivamente en su imagen. Como ejemplo, el Peterson Institute for International Economics demostró que el ROI de equipos ejecutivos diversos puede llegar a ser hasta 36% más alto con respecto a los menos diversos. Si, ¡36% más alto!
Es decir, que más allá del romanticismo que muchos expresamos en el deseo de lograr la justicia y el respeto para todos en el lugar de trabajo, tal como indica The Workforce in Europe 2019, el 68 % de los encuestados en España consideraría cambiar de trabajo si en su empresa hay diferencias salariales por diversidad, hay un fuerte beneficio económico asociado… “show me the money”
Eso si, esto requiere una avanzada gestión para lograr una cultura de confianza y una apuesta genuina por la autenticidad personal. ¿Por qué? El siguiente gráfico lo explica:
Una organización no es otra cosa que la suma de las maneras de ver el mundo de cada uno de sus integrantes y como estas maneras de ver el mundo se relacionan.
Como se dice en el post Tolerancia y Modelos Mentales, “La tolerancia asociada al trabajo en equipo va mas allá de la aceptación de personas diferentes, implica la maximización de la sinergia basada en la heterogeneidad”.
Algunos valientes se muestran tal como son sin importar las circunstancias, la gran mayoría necesita un entorno de confianza. Sólo veremos personas diferentes cuando permitimos, aceptamos, abrazamos la autenticidad de cada persona. Cuando hay confianza se puede lograr 106% más energía en el trabajo, 76% más implicación de las personas y muchos más logros (Paul Zak, del libro Trust Factor). Vale la pena ¿verdad?
En la infografía Empresas Diversas, Personas Auténticas se explica, en líneas generales, vías de actuación para lograrlo. Descargala aqui:
Como reflexión de cierre, las malas intenciones no siempre son la causa de la discriminación… éticamente hablando, ¡cosas malas ocurren no por lo que somos, sino a pesar de lo que somos!
El IPC de la transformación cultural
La transformación cultural implica un cambio de creencias, actitudes y formas arraigadas de actuación. Por un lado, hay que inspirar a las personas, conmoviendo sus sistemas de creencias, para que el cambio sea por convicción y no por coacción. Y por otro, facilitar la acción, apoyando nuevas actuaciones o comportamientos y lograr que estos sean sostenibles en el tiempo.
En el pasado post sobre ¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa? Comentamos que, para evitar situaciones de incertidumbre sobre la gestión en las organizaciones, la comunicación debe ser Insistente, Persistente y Consistente.
En el mismo sentido, pero con muchísima más profundidad, los planes de refuerzo o transformación cultural, deben reflejar esas características. Y si jugamos con las iniciales de las palabras, tendremos el IPC cultural:
- Insistencia: La planificación de la comunicación y actividades que acompañan este proceso debe contener numerosos impactos, por varias vías y de manera integral e integrada. Cambiar o adquirir nuevos hábitos requiere una repetición continuada de aquello que implica la novedad; ya sea un mensaje, un comportamiento o una forma de trabajar. Buenas prácticas son:
- ¡Ser creativos! Todos las situaciones que implican cambio, deben tener algún recordatorio deeste. Por ejemplo: si buscamos usar menos papel, al imprimir, visualizar un recordatorio que pregunte si hace falta la impresión.
- En los inicios del cambio, tener mucha más intensidad de comunicación y actividades, para conseguir éxitos en poco tiempo, que se respire el cambio.
- Celebrar los éxitos, así reforzamos el optimismo y actitud positiva hacia la transformación deseada.
- Involucrar a la mayor cantidad de personas posibles en el proceso, incluyendo la co-creación y participación en el diseño.
- Persistencia: Continuidad y refuerzo del cambio a largo plazo. La cultura se cocina a fuego lento si de verdad queremos que el cambio sea de calado profundo, por verdadera aceptación de nuevas maneras de ver el mundo y relacionarnos con él y no como moda o obligación. Superar la barrera “del proyecto de turno” requiere:
- Luego de la implantación operativa, proyectar en el tiempo iniciativas para consolidar la transformación y asegurar su sostenibilidad.
- En este punto, el recurso de talento interno, tipo embajadores o equipo de cultura, es eficiente y de alto impacto.
- Consistencia: Ante todo, asegurar la coherencia entre lo dicho y lo hecho. Las nuevas formas de hacer se tienen que experimentar de manera homogénea a través de todas las interacciones de las personas con el ecosistema organizacional. Al fin y al cabo, la cultura está en todo, es el elemento más holístico y por lo tanto se debe reflejar sistémicamente. Por ejemplo, si decimos que la transparencia es un valor de la nueva cultura, eso debería implicar:
- Lideres que sean referente de actuación transparente. Sin un liderazgo ejemplar, todo lo demás, incluso la Insistencia y Persistencia es ruido vacío que daña la credibilidad de la organización.
- Políticas y sistemas públicos y claros para todas las personas, con verificación y monitorización de su ejecución de la manera más colegiada posible. Con información fluida y abierta. Sobretodo, los relacionados con la gestión de personas.
- Personas auténticas, con libertad de opinión y abiertas para compartir el conocimiento la información.
- Lugares abiertos, oficinas de puertas abiertas. El espacio se deberá transformar acorde a la cultura
Aumentar el IPC de la transformación cultural es una inversión garantizada, donde el mayor riesgo es una inflación en la aceptación del cambio deseado.
¿Hay relación entre el liderazgo auténtico, los contextos éticos y el liderazgo femenino?
Hay una tendencia a la autenticidad, y en el mundo empresarial al liderazgo auténtico. En todos los ámbitos vemos que la gente es más abierta a expresarse libremente, dejando a un lado estándares y protocolos sociales. Una de las presentaciones TED más vistas, es la maravillosa e inspiradora charla de Brené Brown sobre el poder de la vulnerabilidad y su relación con la autenticidad.
¿Están nuestros líderes prestando atención a esta tendencia y haciéndola suya?
,Hay una línea de investigación sobre liderazgo y gestión enfocada en el liderazgo auténtico, que lo define como “un patrón de conducta de liderazgo transparente y ética, que enfatiza la disposición a compartir la información necesaria para la toma de decisiones, a la vez que acepta las aportaciones de los seguidores” (Avolio et al., 2009, p. 423). Más allá de seguir un estilo ideal, con estereotipos o recetas fijas sobre cómo debería ser un líder (¡que ningún estudio ha demostrado que exista!), el liderazgo auténtico implica atreverse a ser la mejor versión uno mismo. Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a otra persona.
Si nos fijamos, la definición incluye comportamientos éticos en el líder. Si bien hay muchos aspectos de este concepto para profundizar, hay dos en particular que me llaman la atención:
1.- Con todo el renacer del movimiento feminista en España, cabría preguntarse ¿Es el liderazgo femenino más auténtico y por lo tanto más ético? Trasladé está inquietud a un grupo focal con directoras de empresas de referencia españolas.
La respuesta unánime es que no es cuestión de género, es de la persona. Si bien parece claro que la ética se relaciona más a la tipología de liderazgo, en cuanto al género, se resaltó que el liderazgo auténtico tiene asociados muchos atributos femeninos. Algunos de los que destacaron y que favorecen el contexto ético son:
- Estilo democrático, muy participativo y que fomenta la colaboración.
- Liderazgo ejemplar y asociado a valores.
- Orientación de servicio, acompañamiento y ayuda.
- Comunicación transparente y clara.
- Escucha y cercanía.
Históricamente, las reglas de negocio o liderazgo han sido marcadas por hombres, las primeras mujeres en posiciones de liderazgo se adaptaron a ellas y sus estilos seguían un sesgo más autoritario. Esta situación ha cambiado de manera orgánica, pues las empresas y la sociedad promueven actualmente estilos auténticos; ayudando a que mujeres y hombres se sientan más cómodos y libres en descubrir su propio estilo de liderazgo.
2.- ¿Qué tanto impacta el liderazgo auténtico en los contextos que afectan las decisiones éticas de los equipos de trabajo? La toma de decisión está arraigada en el contexto social, afectando a la dimensión ética de la misma. Por eso el contexto es sobrecogedor en sus 3 capas:
- Situación inmediata: ¿qué ocurre si el líder basa su gestión en el miedo? Es decir, presión por resultados, por tiempo, dobles agendas… amenazas.
- Contexto organizacional: rutinas toxicas aceptadas, presión de grupo, reglas poco claras éticamente hablando. El compromiso de los empleados está muy relacionado con este contexto, tal como se comentó en el post sobre políticas de RRHH y ética.
- Contexto social: valores sociales, tendencias nacionales (paraísos fiscales abiertamente aceptados, escuelas de negocios que no desarrollan la ética), velocidad de transformación, sobrecarga de información, entre muchos otros.
Los líderes organizacionales obtendrán lo que exijan y lo que demuestren. Ellos influyen directamente en los dos primeros contextos y sus comportamientos marcarán el nivel de exigencia ética e inspirarán actuaciones afines a ese nivel. En cuanto al contexto social, en la medida que las organizaciones exijan ese mismo nivel de excelencia ética a los políticos, estos se verán interpelados a responder para seguir siendo escogidos por sus conciudadanos.
Ser un líder ejemplar, coherente, confiable y auténtico (por mencionar algunas de las características más deseables) no es una tarea fácil estos días. No hay una vía directa o receta cómoda, es más bien un proceso largo que implica, más que un post, varios libros… o una enciclopedia. Quizás un primer paso para lograrlo es que los líderes amplíen su conciencia plena. Más allá del autoconocimiento, que se observen a sí mismos y a su entorno sin juicios, desde la gentileza y ubicándose en el presente. A partir de allí, serán capaces de aceptarse y aceptar, permitiéndose ser más positivamente vulnerables y auténticos.
- Publicado en Desarrollo personal, Ética, Liderazgo
¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
Este artículo es la tercera entrega sobre las claves para la evolución de RRHH como protagonista de la estrategia, que varios expertos debatimos en el Manager Bussiness Forum (RRHH) de este año. Corresponde a la pregunta ¿Qué elementos son críticos para mejorar la experiencia empleado?
- Co-propiedad. Así como el concepto “Experiencia Empleado” viene de “Experiencia Cliente” del mundo de servicio al cliente, igualmente podemos importar la “co-creación” y diseñar, junto con los empleados, las interacciones y momentos de la verdad que tiene con la organización. Para ello es clave aplicar técnicas de “voz del cliente”:
- Escuchar más allá de las encuestas de clima: Es decir, mantener conversaciones de profundidad sobre la expectativas y vivencias de las personas, entendiendo de primera mano su circunstancia.
- En tiempo real: Apoyándonos en la tecnología, actualmente podemos tener diariamente una foto de la situación emocional de la organización.
- Participación activa: Ceder autonomía y toma de decisiones a las personas; que diseñen, ejecuten, evalúen y vivan su propia experiencia.
- Personalizar. Las expectativas de un milenial no son las mismas que las de un babybommer o generación X. Las diferentes condiciones de trabajo; industria vs. oficina; ciudad vs. pueblo; entre otras, dan lugar a experiencias totalmente heterogéneas dentro de la misma organización. Por ello, las interacciones que la empresa ofrece deben variar según las circunstancias de cada persona.
- Ligarlo al negocio. Se pide que la experiencia empleado genere felicidad en el trabajo, pues nadie duda el impacto positivo de este enfoque. Sin embargo, ¡se puede ser feliz y no estar comprometido o no generar resultados! Las iniciativas de RRHH tienen que asegurar la acción productiva en la organización y desarrollar el talento (actitud + aptitud) necesario para que las personas den lo mejor de sí para lograr los objetivos empresariales.
Si RRHH se plantea transformarse de unidad de coste a unidad de inversión, ha de liderar iniciativas que impulsen el employee branding y, por tanto, una experiencia grata y fructífera – en ambas vías – de las personas en la organización.
- Publicado en Business, Empleados, Empresa, Estrategia, Experiencia, RRHH
¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?
Continuando con el post anterior, donde compartí retos y prácticas para que RRHH evolucione como protagonista de la estrategia y se convierta en un área de inversión, en este post resumo las claves a la segunda pregunta del Manager Business Fórum: ¿Cómo puede RRHH recuperar la credibilidad tras estos años tan duros?
- Reforzando la coherencia: La coherencia es uno de los pilares de la credibilidad o confianza; si esta última está deteriorada por experiencias negativas, tales como contradicciones en el liderazgo y expectativas frustradas, es normal que las personas expresen cierta suspicacia ante cualquier iniciativa o mensaje que provenga de RRHH o la direcció Hay dos niveles de coherencia que hay que cuidar:
- Coherencia individual: Responsabilidad entre lo que se dice y hace, respondiendo positivamente a las expectativas creadas con los compromisos adquiridos. Los líderes deben ser más impecables o cuidadosos con lo que prometen, exigen y expresan y ser más rigurosos en actuar en consecuencia. Al mismo, ser referente frente al equipo, “acta et verba” como impulsor del liderazgo con el ejemplo. ¡No exijas lo que no das!
- Coherencia directiva u organizacional: Asegurar la alineación entre los diferentes mandos; pues una pequeña brecha en el mensaje transmitido entre los líderes, se transforma en un gran cisma en el resto de la organización. Esta alineación requiere de conversaciones que vayan más allá de la estrategia, tocando en profundidad el entendimiento de la cultura, valores y emocionalidad de la organización.
- Transmitiendo el proyecto de empresa: En línea con la charla de Simon Sinec, las organizaciones tienen que profundizar su discurso, explicando el porqué de lo que hacen en dos niveles:
- El propósito empresarial en términos de aportación de valor a la sociedad. Cuando pregunto sobre la misión de una empresa o puesto de trabajo y me responden “hacer dinero”, siempre contesto que esa frase también me la diría alguien de la Mafia o un Cartel de droga. ¿De verdad estamos en el mismo nivel mercenario que una organización delictiva? Una empresa debe orientarse en su función y valor social, más allá de la evidente razón económica; y comunicarla para que todos los empleados se inspiren y alineen a ella.
- Aclarar la aportación de valor individual: este punto se ejemplifica con la famosa anécdota de Kennedy en una visita a las oficinas de la NASA. Mientras caminaba por las instalaciones, el presidente se topó con uno de los empleados que se encontraba limpiando el suelo de uno de los pasillos. Kennedy lo saludó y le preguntó: “¿Y usted que hace aquí en la NASA?” El empleado con orgullo le respondió: “Señor, ¡estoy ayudando a poner a un hombre en la luna!”.
Para inspirar, debemos ir de lo más emocional a lo más racional.
Responder ¿Por qué esto me tiene que importar a mí? ¿Por qué lo hacemos?
- Transparencia: decir la verdad por más que duela. La transparencia es otro de los pilares de la credibilidad, pero en este caso enfocada en la honestidad del mensaje (básicamente no mentir a conciencia) y la veracidad de la comunicación, buscando ser objetivos y realistas en el análisis que hacemos de una situación y los planes de acción ante la misma. En estos tiempos convulsos, tenemos que ser más valientes, tal como dijo George Orwell…
¡En tiempos de engaño, decir la verdad es un acto revolucionario!
- Publicado en Empresa, Estrategia, RRHH
¿Cómo puede RRHH ser protagonista de la estrategia de empresa?
Dentro de la sección de RRHH del Manager Bussiness Forum de este año, varios expertos plantearon algunas claves para la evolución de RRHH como parte activa de la estrategia. A lo largo de 3 preguntas, conversamos sobre retos y prácticas que están en auge, ¡o que están volviendo!, para lograr dejar de ser un área de coste a un área de inversión, sobre todo en lo relativo a la mejora de la experiencia empleado. A continuación, las claves a la primera pregunta.
¿Esta RRHH evolucionando como protagonista de la estrategia?
Estamos en camino, hay una tendencia clara a recuperar el terreno perdido en la participación estratégica en la organización. Principalmente RRHH está impactando estratégicamente en proyectos de:
- Diseño y gestión de la cultura organizacional: al final nos damos cuenta que la cultura es mucho más que un factor diferenciador y queremos pasar de la “cultura por defecto” a la “cultura por diseño”. Como demuestra el índice Stengel de las Top 50 empresas de mayor crecimiento, las organizaciones con culturas fuertes y gestionadas proactivamente crecen 3 veces más rápido en relación a sus respectivos sectores. Empresas en expansión, en procesos de internacionalización, en medio de fusiones o uniones, con cambios de envergadura; estas son algunas características de las organizaciones que empiezan proyectos de diseño y gestión de su cultura, en su inmensa mayoría acompañados de consultoras expertas por la complejidad y alcance de este tipo de intervención. A ver si logramos dar un paso más allá en la frase de Peter Druker y hacemos que la cultura no se desayune a la estrategia, si no que se sienten juntas a desayunar.
- Aportar valor directamente en el negocio: esto requiere ser valientes y salir de la oficina. Es decir, empezar por “bajar al negocio” y entenderlo, preguntándole a aquellos que están en primera línea del mismo. Los “Business Partners” fueron un buen primer paso, pero han de pasar de ser una vía de enlace a involucrarse en la operativa, incluso definir indicadores de éxito relacionados al negocio. Iniciativas donde los propios empleados co-diseñan su experiencia con la empresa, definiendo los programas y sistemas de RRHH, implican desde el inicio superar las barreras del negocio y potenciar las verdaderas palancas de talento para el desarrollo de mismo.
- Planes de Comunicación Interna integrales e integrados: más y más empresas entregan está función a RRHH, la cuál creció o pasó a Marketing o Comunicación. Actualmente, vemos el impacto de controlar el “discurso social” en el acontecer político y social internacional. Igual ocurre en las organizaciones. La falta de comunicación transparente y coherente por parte de la dirección de la organización crea un vacío de información que, de no ser satisfecho, se llenará con falsas verdades o chismes de pasillo. También, puede generar miedo fruto de la incertidumbre que, en clave de humor y como diría el Maestro Yoda, “el miedo lleva al lado oscuro del camino”. Para evitar estas situaciones, hay que gestionar la incertidumbre y la comunicación, a través de planes y mensajes que sean:
- Persistentes: de larga duración en el tiempo.
- Insistentes: con muchos impactos continuados y por varios canales o vías.
- Consistentes: coherentes en su mensaje, enfoque y estilo.
Sin duda hay muchas otras áreas de gestión que tienen impacto en la estrategia. Pero a mi entender, que coincide con mis compañeros de mesas de discusión en el fórum, estas son las vías más directas para dar valor real a la estrategia de negocio.
- Publicado en Empresa, Estrategia, RRHH
¿Lideras el cambio? El liderazgo emocional es la base de todo!
El Liderazgo emocional, base de la gestión del cambio.
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Uno de los objetivos primarios y condición sine qua non en cualquier proceso o situación de cambio en una organización es sensibilizar a las personas sobre su necesidad: ¿por qué es mejor cambiar que permanecer igual? Y es aquí donde comienza la función del líder que sepa guiarnos a través de las etapas del cambio. La base para esta ayuda está en la destreza emocional que tengan los líderes y cómo la apliquen en su rol.
Requieren conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las personas, conocimientos sencillos de expresar pero, ¡otra vez!, no tan fáciles de manejar en la práctica. Tenerlos en cuenta, saberlos percibirlos y saber usarlos inteligentemente en nuestro favor, o, por lo menos, para que no actúen en contra de los fines que el proceso de cambio persigue.
Su labor fundamental consiste en:
- Mantenerse al tanto del estado emocional predominante en cada uno de los grupos afectados por el cambio en las diferentes fases del mismo: negación, resistencia, exploración y compromiso. Esto implica la habilidad de percibir las señales correspondientes a los diferentes estados emocionales típicos.
- Aplicar las medidas de apoyo adecuadas en el momento oportuno, con técnicas para facilitar la transición entre fases y favorecer procesos de cambio fluidos. Hay muy buena bibliografía y programas de formación que ayudan a desarrollar estas capacidades.
- Proporcionar las condiciones en el entorno que disminuyan el miedo, facilitan el progreso de una fase a otra y el óptimo desempeño de las personas ante los retos que se presentan. En este punto, hablamos de una cultura de gestión que debe ser apoyada desde toda la organización, de premisas de acción que no sólo refuerzan la correcta respuesta de las personas ante entornos cambiantes, sino el correcto desempeño en general. Entre las principales condiciones están:
Comunicación: La base del miedo es biológica, pero el conocimiento reduce la incertidumbre. La comunicación e información debe ser transparente en todos los aspectos relacionados o que afecten la gestión y desempeño de las personas. De esta manera se mejora la perspectiva de acción.
Las emociones nos ayudan a planificar y predecir, bajo el miedo imaginamos… (con gran capacidad) lo peor que podría ocurrir, generando situaciones de estrés e inamovilidad o incapacidad de respuesta.
Confianza: en la organización, en el equipo, en uno mismo. “Un buen equipo te ayuda a superar tus propios miedos” Pedro Luis Uriarte, presidente de Economía, Empresa, Estrategia.
Talento – Aprendizaje continuo: Cuando el miedo entra por la puerta, el talento sale por la ventana. En la medida en que aprendemos y mejoramos, aumentamos las posibilidades de acción.
Flexibilidad al error: base de la mejora continua y del nuevo concepto de cambio continuo. 9 de los 14 puntos de Deming sobre calidad están relacionados con romper miedos y ayudar a la mejora en base al ensayo y error.
La trascendencia de las motivaciones: si bien no es una condición básica, la necesidad de auto realización de las personas se ha tomar en cuenta para el éxito del conjunto. Esta motivación es la que genera más pasiones en los humanos; la más transcendental, ser parte de una misión que tenga valor para cada uno y para la humanidad. Como líder, deberíamos perseguir el fin último, que nuestros colaboradores sean motivados por el ser más que por el tener.
El miedo al cambio no podemos evitarlo, está en nuestro código genético, en nuestro cerebro primario mamífero, como dijo un gran filósofo contemporáneo:
“El miedo es mi compañero más fiel, jamás me ha engañado para irse con otro.” Woody Allen
No obstante, podemos evitar que nos domine y reducir su impacto en nuestras acciones y las de nuestro equipo, si creemos y desarrollamos nuestras potencialidades, transformándolo en un potente estímulo de superación.
- Publicado en Cambio, Desarrollo personal, Liderazgo, Psicología, RRHH, Sin categoría
¿Lideras el cambio? ¿Qué haces con la danza de percepciones y emociones de tu equipo? Enfoques para facilitar la transición emocional.
El cambio en las personas, una danza de percepciones y emociones
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Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Visto desde el enfoque empresarial es algo más tangible, pero la reacción de las personas es siempre subjetiva. El impacto emocional del cambio depende de la percepción que cada cual hace de los hechos.
El cambio a una situación insegura pero que ofrece oportunidades, podrá ser percibido negativamente por parte de una persona que estima sobre todo la seguridad. Pero para otra persona más abierta a la novedad y más ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer como un reto positivo y estimulante.
Muchos piensan “no es posible” que esté aconteciendo aquello que tienen ante sus ojos. Si la evidencia es tan abrumadora que resulta insoslayable, habrá quienes lo acepten, pero experimentarán en cualquier caso una fuerte predisposición a continuar “como si nada hubiera pasado”.
De esta forma, en los momentos iniciales del impacto del cambio, la inercia de la situación precedente continúa manifestándose con toda su fuerza e impide o dificulta una pronta reacción y adaptación a la nueva situación.
La intensidad de esas emociones es directamente proporcional al grado de incertidumbre que presenta la nueva situación.
Las emociones son el motor de la acción; y los comportamientos que las suceden imprimen características diversas en la organización, que pueden ser favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el crecimiento).
Una transición implica siempre un final y representa, en la muchos de los casos, una pérdida. Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las situaciones que se abandonan. Se pierde una posición conocida, la seguridad que produce el hecho de hallarse en un ambiente que resulta familiar. Es por ello que la emoción más asociada al cambio es el miedo, que se puede dividir, en general, en los miedos asociados a la pérdida de nuestras principales motivaciones:
- Supervivencia: dejaré de tener lo que me ayuda a subsistir.
- Rechazo: dejaré de gozar del afecto de mi entorno.
- Logro: dejaré de conseguir los resultados esperados y puedo fracasar.
- Poder: dejaré de influir y controlar a mi entorno.
En el entorno revolucionario de hoy también vemos miedo a la pérdida de referencias normales y por lo tanto a diluirnos socialmente, miedo a no saber responder, a no saber predecir y actuar ante los nuevos retos.
Para un líder, las múltiples variables que se entremezclan cuando hay miedo al cambio hace que sea difícil gestionarlo, por eso es básico reconocer e incidir sobre las más importantes:
- El grado de conciencia que se tiene de los cambios o de la situación en curso: 80% de los fracasos de cambio es por falta de comunicación. Hay que asegurar que todos conocen por qué y la visión del cambio.
- La capacidad de enfrentar la nueva situación: facilitar las herramientas para adaptarse al cambio y lograr el éxito esperado.
- La destreza emocional: para afrontar las emociones producidas por el cambio, entender que es normal el miedo y compartir formas de solventarlo.
- El nivel de peligro: además del componente de percepción individual, en este apartado la información facilitada ayuda a disminuirlo (no es tan grave, podemos superarlo).
En el trabajo es muy importante tomar decisiones racionalmente, pero lo cierto es que en el 95% de los casos las emociones son determinantes. Por eso la importancia para los líderes de conocer y gestionar las emociones con eficiencia, para que su equipo tome decisiones y acciones positivas para transformar la organización.
¿Lideras el cambio? = Lideras a las personas! Enfoques para facilitar la transición emocional.
El cambio hoy, una gestión continua de personas.
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Si “El amor en tiempos de cólera”, de Gabriel García Márquez, planteaba la educación sentimental de un Florentino enamorado, necesitamos un buen libro que plantee esa misma educación para un Jefe atemorizado y lo titularíamos “El liderazgo en tiempos de cambio”.
Si bien decimos que lo único constante es el cambio, hay que reconocer que hoy no entendemos el cambio de la misma manera que hace 30 años. La tipología de los procesos de cambio en las organizaciones se ha ido desplazando desde las modificaciones más superficiales hacia las transformaciones más profundas; de la introducción de prácticas para mejorar la eficiencia hasta la transformación de la parte más íntima y recóndita, a saber, su propia naturaleza y cultura. Así como hemos pasado de los cambios de ruptura a los cambios continuos.
Es por eso que los líderes de hoy deben saber gestionar esos cambios en la cotidianidad del día a día, adelantándose en las respuestas al entorno o, en el peor de los casos, adaptándose a un medio cada vez más convulso.
Ya no hay un final estimado del “proceso de cambio”, es un continuo dentro de la gestión empresarial. No es necesaria sólo una disciplina para un proceso, se requiere una competencia de gestión para generar competitividad a través de la mejora continua o adaptación.
A pesar de ser un tema trillado, en el campo empresarial no se hacen verdaderos avances. ¿Por qué estamos “atrapados” en este círculo vicioso?, ¿qué es lo que nos impide generar el verdadero proceso de cambio?, ¿cuál es la variable que aún no logramos develar para poder iniciar un giro radical en la forma de operar en nuestras empresas? Siempre enfocado en la organización y poco trabajado desde la mirada individual, el cambio no sólo afecta a las organizaciones sino también a cada una de las personas como individuos.
Si el impacto de las últimas décadas estuvo protagonizado por los factores tecnológicos, actualmente el factor clave para garantizar el éxito de todo proceso o entorno de cambio en cualquier organización, es el capital humano.
La evolución de las necesidades de adaptación de las organizaciones requiere un cambio de óptica en la dirección: el enfoque en la persona.
Como ya no es un proceso aislado o puntual, se convierte en el día a día de las empresas y pasa a ser una competencia requerida a los líderes de las organizaciones. Líderes que más que aprender y saber, deben transformarse ellos mismos para trascender las funciones tradicionales y preparase para gestionar los recursos humanos y técnicos que la organización dispone para que ejerzan sus roles con éxito, para avanzar a los nuevos retos, para saber gestionar desde y con la confianza.
Las organizaciones están formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no logran aumentar sustancialmente su capacidad de cambio al mismo tiempo.
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